GM 부도 원인에 대한 전략적 분석

1. 대기업 질병이 제너럴 모터스를 죽였다

옛날에는 제너럴 모터스가 생산한 캐딜락 세단을 소유할 수 있다면 그것은 아메리칸 드림의 실현을 의미할 것이고, 당신은 자랑스러워 할 것입니다. 그러나 아이러니한 점은 전 세계가 세계 어린이날을 기념하던 2009년 6월 1일, 100년 역사를 자랑하는 제너럴 모터스(GM)가 공식적으로 파산보호 신청을 했다는 점이다. 한때 아메리칸 드림의 상징이었던 이 100년 된 매장은 하룻밤 사이에 사라졌다. . 제단에서 필멸의 세계로 떨어지는 것. 백세 노인이 이렇게 죽었습니다. 1908년 창립된 이 회사는 1931년부터 2007년까지 77년간 세계 자동차 산업의 1위 자리를 지키며 수많은 기적을 만들어 온 자동차 시대의 거의 모든 변화를 목격해 왔습니다. 미국인들이 생각하는 한, GM은 이것에만 국한되지 않습니다. 그들의 마음 속에는 이 100년 된 매장이 여러 세대의 사람들의 영광과 꿈을 더 많이 담고 있습니다.

사람들은 서로 의견이 다르며 GM의 부도 원인에 대해 큰 관심을 갖고 분석하고 있다. 많은 사람들은 갑작스러운 금융 위기가 GM 파산의 주요 원인이라고 믿고 있습니다. 우리는 금융 위기가 GM을 압도하는 "마지막 지푸라기"일 뿐이라고 믿습니다. "3피트를 얼리려면 하루 이상이 걸린다." 제너럴모터스(GM)가 이 지경에 이르렀다. GM이 쇠퇴한 근본 원인은 '대기업 병'이다.

일부 기업의 전략적 의사결정 실수와 방만한 경영이 100년 전통 기업의 쇠퇴로 이어지는 것은 바로 대기업의 심각한 질병 때문이다.

일명 대기업병이란 기업이 어느 정도 성장한 후, 기업 경영 메커니즘, 경영 방식 등 다양한 측면에서 기업의 지속적인 발전을 저해하는 다양한 위기가 자신도 모르게 발생하는 것을 말한다. 경영 기능이 점차 저하되어 기업이 퇴보하거나 심지어 쇠퇴하는 만성 증후군입니다.

대기업 질병의 증상은 일반적으로 다음과 같습니다. 정보 부족, 경직된 신체, 거대 조직에서의 '비만', 불분명한 책임, 복잡한 의사결정, 열악한 관리, 느린 행동, 증가된 갈등, 업무 수행의 어려움. 현재 상태에 만족하고 규칙을 준수하십시오. 대기업 병폐는 왕안, 이리듐스타, 대우 등 많은 기업을 강타했다.

제너럴모터스(GM)는 전형적인 대기업 질병에 시달리고 있다.

1. 관리 관료주의, 비대해진 기관, 너무 많은 계층, 느린 의사 결정, 통제할 수 없는 관리

대기업, 특히 다국적 기업은 경영 혼란에 빠지기 쉽습니다. 기업지배구조가 건전하지 않고, 모회사와 자회사의 관계가 제대로 관리되지 않고, 상사가 승계될 수 없는 상황이다. 이는 사업 실패로 이어지는 중요한 요소입니다. General Optical은 글로벌 부사장이 50명이 넘습니다. 복잡한 경영진은 명확한 결속력을 형성하기 어렵고 관료주의를 키우기 쉽습니다. 작은 선박이 쉽게 방향을 바꿀 수 있다는 것은 누구나 알고 있는 사실입니다. 이렇게 복잡한 관리팀으로 인해 GM 전체의 위기 대응 능력이 부족해집니다.

2. 맹목적인 확장, 인수 및 합병, 그리고 부진한 결과

GM은 맹목적인 확장에 많은 돈을 썼고 때로는 모든 것을 잃었습니다. 전형적인 예는 Saab의 인수입니다. 30억 달러를 지출한 후 2008년 말에 Saab은 결국 파산에 직면했습니다. 이런 소란은 필연적으로 제품 연구개발에 대한 투자를 위축시켜 제품 경쟁력 저하와 경쟁사로의 시장 분할로 이어진다.

3. 독점 지위, 야심 부족

GM의 발전이 정점에 달했을 때 GM은 뷰익, 캐딜락, 쉐보레, GMC, 홀덴, 허머, 오펠, 폰티아를 더 많이 소유했습니다. 그램(Gram), 사브(Saab), 새턴(Saturn), 복스홀(Vauxhall)을 포함한 12개 브랜드는 전 세계에 자회사를 두고 있다. 지속적인 확장을 통해 실제로 더 많은 사람과 힘을 갖는 달콤함을 맛볼 수 있었고, 빠르게 최대의 자동차 제국으로 성장했다. 그러나 이 과정에는 숨겨진 위험도 존재했습니다. 우선, 브랜드가 혼란스럽고 널리 분포되어 있다. 브랜드 간 지역 문화의 차이가 서로 통합될 수 없으며, 경영이 혼란스럽고 독립적이다.

4. 시장 수요 변화에 주의를 기울이지 않음

1970년대 이전에는 미국 자동차 산업이 세계적으로 독보적이었습니다. 미국 자동차 산업은 이런 이점에 매료됐고, 기존의 장점을 계속 이어가면 세계를 계속 지배할 수 있다고 착각하고 있다. 이는 전략적 선택에 대한 잘못된 결정으로 이어집니다.

1978년 시작된 2차 석유파동으로 소형 배기량 자동차 시장이 열렸지만, 미국의 거대 자동차 기업들은 대신 대형 배기량 자동차 생산에만 매달렸다. 미국 시장과 해외 시장의 큰 부분을 빼앗았습니다.

미국 자동차는 늘 사람들에게 덩치가 크고 연료 소모가 크다는 인상을 주곤 했습니다. 석유파동 이전에는 누구도 이것이 문제라고 생각하지 않았습니다. 그러나 에너지가 점점 부족해짐에 따라 사람들의 소비 개념이 바뀌기 시작하고 배기량이 작은 연료 효율적인 모델이 소비자를 끌 가능성이 더 높습니다. 전통적인 미국 특성을 지닌 회사로서 GM의 모델은 연비 측면에서 이점이 없습니다. 그러나 GM은 초기에는 연료 절약 기술과 소형 배기량 엔진의 연구 개발에 관심을 기울이지 않고 계속 확장했습니다. Hummer와 같은 대형 픽업트럭과 SUV 시장에서 GM의 미국 시장 점유율은 전성기 50% 이상에서 현재 20% 미만으로 떨어졌습니다. 콤팩트한 차체와 경제적인 연비로 인해 일본과 한국의 경쟁업체들이 유리하게 활용해 왔습니다. 일본과 유럽의 일부 자동차 제조사들이 소형 배기량 자동차 생산으로 전환하고 있는 반면, 토요타의 소형 배기량 자동차가 미국 내수 시장을 빠르게 점령하고 있는 반면, 제너럴 모터스(GM)는 여전히 대형 배기량 자동차 자체 생산을 고수하고 있습니다. General Motors는 이 문제의 심각성을 인식하고 이에 상응하는 시정 조치를 취할 준비가 되어 있지만 고유한 사고 방식으로 인해 혁신 속도가 제한되고 시장 요구를 더 잘 충족하는 소형 배기량 차량에 충분한 열정을 쏟기가 어렵습니다. 동시에 절호의 기회는 상실됐고, 금융위기의 발발은 결국 GM을 곤경에 빠뜨렸다.

5. 경직된 복리후생, 너무 높은 비용

인건비가 너무 높고 퇴직한 직원의 복리후생 부담이 너무 커서 이 거대 기업을 밑바닥으로 몰아넣습니다. 피트. 미국 자동차 노조는 오랫동안 강력한 입지를 유지해 직원 복리후생, 퇴직, 연금 등에 대해 기업 의사결정자에게 어떠한 양보도 하지 않았다. 이는 GM에 큰 부담이 됐다. 예를 들어 1998년 파업 이후 GM. 평화를 이루기로 결정했습니다. GM 노조는 자동차 산업의 치솟는 이익과 높은 경영진 보너스에 이끌려 급여 인상 협상을 제안했다. 1999년 GM은 경영진 보너스를 기록적인 수준으로 인상한 후 회사 역사상 가장 비싼 계약을 체결했습니다. 새로운 임금 계약에는 급여 인상, 보너스 인상, 연금 인상, 건강 보험 인상, 근로자 자녀의 학교 교육 보조금이 포함됩니다. 이것이 오늘날의 파산에 대한 "폭탄"을 놓았습니다. 즉, 회사의 연간 이익은 직원의 급여, 연금 및 기타 혜택을 지불하기에 충분하지 않으며 GM의 파산은 필연적인 결론입니다.

6. 전략적 실수

지난 10년 동안 GM은 신에너지 차량 개발에 모든 노력을 기울였습니다. 1990년대부터 순수전기자동차, 플러그인 하이브리드 자동차, 수소연료전지 자동차의 연구개발이 활발히 이루어졌다. 그러나 제너럴모터스(GM)는 글로벌 에너지 구조 변화의 지원 없이 홀로 신에너지 자동차를 개발했다. 줄어들었고 자금도 끊겼습니다.

2003년 제너럴모터스(GM)는 2010년 이후 최초로 연료전지차 100만 대를 판매한 회사가 되겠다는 목표를 발표했다. 그러나 수소연료의 대규모 생산과 사회적 수소충전소 구축의 제약으로 인해 현재까지 전 세계적으로 실증운행 중인 수소연료전지차는 100대 남짓에 불과해 복귀의 가망이 없는 상황이다. 수백억 달러의 투자에 대해.

극히 대조적으로 폭스바겐, 피아트 등 유럽 자동차 회사는 전통적인 자동차 전력 최적화에 중점을 두고 있습니다. 작고 효율적인 엔진, 청정 디젤 기술, 경량 차체, 듀얼 클러치 기어박스 및 기타 적용 가능한 기술의 연구 개발을 통해 해당 제품은 소형화 및 낮은 에너지 소비 측면에서 에너지 절약 및 배출 감소라는 주류 추세를 충족시킵니다.

2. GM의 파산이 중국 기업에 어떤 영향을 미치나요?

GM의 파산이 중국 기업에 어떤 영향을 미치나요?

1. 이제 우리는 기업 발전을 위한 친숙한 슬로건을 갖게 되었습니다. 즉, 기업을 "더 크고 강하게" 만들어야 한다는 것입니다. 우선, 중국에는 자체 항공모함이 필요하다는 점을 확인해야 합니다. 기업이 커지고 강해지면 기업의 국제 경쟁력이 강화될 수 있습니다. 우리는 더 많은 대기업을 기대합니다. 그러나 큰 회사가 반드시 강한 회사는 아니며, 강한 회사가 반드시 큰 회사는 아니라는 점을 이해해야 합니다.

우리나라 공상은행, 중국건설은행 등 기업은 상장 후 규모, 자산, 총시가총액 측면에서 세계 동종 금융회사 중 최고 순위에 올랐으나 전체 순위는 높지 않다. 즉, 이미 크지만 충분히 강하지 않다는 것이다. 기업의 종합적인 강점은 자본, 자산 품질, 수익성, 기업 지배 구조, 제품 품질 및 구조, 시장 점유율과 같은 요소에 의해 결정됩니다. 이러한 측면에서 일부 중국 대기업의 종합적인 강점은 아직 강하지 않습니다.

2. 회사가 커지면 대기업 질병으로 인한 문제를 예방해야합니다. 중국 기업은 현대 대기업 관리 경험이 아직 부족하고 관리 수준도 아직 높지 않습니다. 특히 기업그룹과 지주회사의 경영에 대해서는 여전히 배워야 합니다. 이와 관련하여 우리는 많은 교훈을 얻었습니다.

3. 전 세계 국가의 99%가 중소기업이고, 대기업은 1%에 불과합니다. 많은 중소기업이 가장 먼저 고려하는 것은 회사를 더 크게 만드는 것이 아니라 어떻게 하면 회사를 더 강하게 만들 수 있을지 고민하는 것입니다. 중소기업이 강해지는 데에는 나름의 장점이 있습니다. 즉, 중소기업은 핵심사업이 탄탄하고 경영이 단순하며 제품 및 산업구조 조정이 용이한 이른바 '소형선박'이다. 발전 과정에서 중소기업은 브랜드 개발에 주의를 기울여야 하며, 무작정 확장, 합병, 인수하지 않도록 주의해야 하며, 특히 익숙하지 않은 산업이나 업종에 무작정 진출하지 않도록 주의해야 합니다. 예를 들어, 최근 Tengzhong이 General Motors의 자회사인 Hummer를 인수한 사건은 큰 위험을 수반합니다.

3. 대기업 질병을 예방하고 치료하는 방법

중국의 '대기업'은 대기업 질병을 예방해야 합니다. 그렇다면 대기업 질병을 어떻게 예방하고 치료할 수 있을까요?

1. 현대 기업은 건전한 기업 지배구조를 갖추어야 합니다. 투자자, 이사회, 감사위원회, 경영자, 일반 직원의 책임을 명확히 함으로써, 기업 내에서 각자가 책임을 지고 조화롭게 운영되며 효과적인 견제와 균형을 이루는 관계가 형성됩니다. '산주'그룹이 큰 문제를 안고 있는 이유는 그룹사가 완전한 지배구조를 갖추지 못해, 소속 기업을 효과적으로 관리·통제할 수 없기 때문이다.

2. 거버넌스 구조에서 기업가의 역할이 강조되어야 합니다. General Electric의 Welch 회장은 (1) 풍부한 에너지, (2) 강력한 동기 부여, (4) 모든 수단을 사용하여 의사 결정을 내리는 능력을 제시했습니다. 결정이 실행에 옮겨졌습니다. 서구 국가들이 리더 교체를 통해 기업에 활력을 불어넣을 수 있는 비결 중 하나는 바로 새로운 리더가 위의 네 가지 자질을 다양한 수준으로 보유하고 있기 때문이다. 일부 서구 기업은 적시에 리더를 교체하여 기업의 쇠퇴를 매우 효과적으로 막았습니다.

3. 업무 구조를 변화시키고 중복 직원을 줄이고 규모를 축소합니다. 병든 대기업에서는 '사람 중심의 창조' 현상이 일어나기 쉽다. 그 결과 공직이 늘어나고, 조직이 비대해지고, 상호 갈등과 책임 회피가 '관료적' 습관으로 가득 차 있다. , 기업 조직의 효율성과 활력이 급락합니다. 이러한 "관료적 조직"은 큰 시장 위험과 운영 위험에 직면해 있습니다. 주의를 기울이지 않고 "치유"하지 않으면 결국 기업에 치명적인 피해를 입힐 것입니다. 유럽과 미국에서는 기업의 중간관리자가 지나치게 비대해졌습니다. 중국의 일부 대기업도 같은 문제를 안고 있습니다. 조직과 중복된 직원을 줄이는 것은 부풀림을 제거하는 효과적인 방법입니다. 몇 년 전 아이아코카는 크라이슬러에 입사한 뒤 정보 전달 속도를 높이고 대기업의 질병을 효과적으로 예방·치료하기 위해 먼저 직원을 해고했다. 그는 회사의 고위 임원 중 부사장 35명 중 33명을 해고하고, 다양한 부서의 관리자 28명 중 24명을 교체해 회사의 모습을 새롭게 바꿨습니다.

4. 중앙집중화와 탈중앙화의 관계를 올바르게 처리합니다. 특히, 기업그룹의 본사와 지점 및 계열사 간의 관계가 적절하게 처리되어야 하며, 회사 내 풀뿌리 조직 간의 관계도 적절하게 처리되어야 합니다. 권력의 집중화가 강조되어야 하는 분야에서는 민주적이고 과학적인 의사결정 절차가 그대로 이행되도록 보장해야 하며, 권력의 분권화가 강조되어야 하는 분야에서는 기업 내 유기적인 연결이 유지되어야 합니다. 그리고 유지. IBM은 1980년대 중반 관료적 구조를 바꾸기 위해 IBM을 13개 부서로 나누어 각 부서에 더 많은 의사결정 권한을 부여하기로 결정했습니다.

그러나 결과적으로 회사의 통일된 영업부서는 서로 의사소통이 불가능했고, 신제품을 생산하는 각 부서는 수평적 의사소통이 부족해 IBM은 쇠퇴하게 되었다. 상황이 반전된 것은 Gerstner가 1993년 4월 IBM의 회장 겸 CEO가 되어 "IBM 재구축"을 위한 적절한 권력 집중을 제안한 후에야 가능했습니다.

5. 항상 혁신을 추구하십시오. 혁신은 기업이 성장하는 근본적인 방법입니다. 낡은 규칙을 고수하는 기업은 생존하기 어려울 수밖에 없습니다. 세계의 많은 성공한 기업들은 작은 곳에서 큰 곳으로, 약한 곳에서 강한 곳으로 성장했고, 장기적인 활력을 지닌 큰 기업과 큰 그룹으로 발전해왔습니다. 모두 지속적인 혁신을 통해 이루어졌습니다. 일본의 히타치 상사는 항상 "새로운 분야에 도전하는 용기"를 강조해 왔으며 "화합, 성실, 개척 정신"이라는 "히타치 정신"의 삼위일체는 회사의 모든 직원의 마음에 스며들어 대규모 확산을 효과적으로 방지했습니다. 비즈니스 질병. 물론 혁신은 기술 혁신일 뿐만 아니라 개념, 시스템, 메커니즘, 관리의 혁신이기도 합니다.

6. 좋은 기업문화를 통해 대기업 질병을 예방하세요. 좋은 기업문화와 기업기풍이 형성된 후에는 대기업병이 회사 안에 오랫동안 숨어 있기 어려울 것입니다. 1981년 45세의 Welch는 General Electric Company의 8대 총책임자가 되었습니다. 1983년에는 대기업의 질병을 예방하기 위한 획기적인 경영전략을 제시했다. 우선 직원평가에 가점제를 실시하고, 감히 그런 짓을 하는 사람에게는 아무 짓도 하지 않는다는 독특한 기업문화를 조성해야 한다. 실패하더라도 새로운 분야에 도전하세요. 그는 "사람들에게 신뢰를 주는 것이 가장 중요하다. 이 장소가 당신을 제약하고 있다고 느낀다면 시스템 전체를 흔들어 깨뜨리고 시스템 전체를 살펴보라. 시스템이 너무 구식이고 관료적일 수 있기 때문이다. don't care GE가 당신의 요구를 충족시키지 못한다면 떠나도 됩니다." 이 때문에 회사는 수년 동안 감히 새로운 이상에 도전하는 기업가 정신으로 가득 차 있었습니다. Welch는 세계 500대 기업에 선정되었습니다. Welch 자신도 세계에서 가장 뛰어난 비즈니스 관리자로 지속적으로 평가를 받아왔습니다.

제너럴일렉트릭(General Electric Company)은 조직 구조의 평면화를 통해 대기업의 질병을 성공적으로 치료했습니다. 변화의 시작부터 완료까지 10여년 동안 매출은 200억 달러에서 1,004억 달러로 증가했고, 이익도 크게 증가했으며, 회사의 힘은 세계 2위로 올라섰고, 직원 수는 100억 달러에서 줄었습니다. 410,000 ~ 293,000. 이러한 효율적인 변혁을 이룬 이유는 웰치 회장이 추진한 조직평탄화 전략에 기인한다. 1981년 웰치가 CEO가 되었을 때 GM은 회장부터 현장 관리자까지 24~26계층의 경영진을 보유하고 있었습니다. "Operation No Borders"와 "Zero Management"의 시행을 통해 회사의 관리 수준이 5~6단계로 축소되어 1960년대부터 GE 조직에 깊이 뿌리박혀 있던 관료주의를 해체하고 막대한 비용을 절감했을 뿐만 아니라, 비용의 절감뿐만 아니라 효과적으로 관리 기능이 향상되었으며 기업의 효율성도 크게 향상되었습니다.

중국의 과거 국영 대기업 중 일부가 심각한 대기업 질병에 시달리고 있고, 일부 중소기업 민간기업도 성장 과정에서 의식적이든 무의식적이든 대기업 질병에 걸렸다. 우리는 공통의 교훈을 배우고 대기업의 질병을 끊임없이 극복하여 기업이 핵심 경쟁력과 강력한 적응력을 갖고 국내외 경쟁에서 무적을 유지할 수 있도록 해야 합니다.