인사관리란 무엇이며 정확히 무엇인가요?

인사관리는 인재관리 발전의 첫 번째 단계입니다. 인사관리란 무엇을 의미할까요? 여러분에게 꼭 필요한 '인사관리' 관련 지식을 가져왔습니다.

인사 관리

인사 관리는 인적 자원 관리 발전의 첫 번째 단계입니다. 넓은 의미) 인사 계획, 조직, 지휘, 조정, 정보 및 통제와 관련된 일련의 관리 업무에 대한 일반적인 용어입니다. 우리는 과학적인 방법과 올바른 채용원칙, 합리적인 경영시스템을 통해 사람, 사람과 사물, 사람과 조직의 관계를 조정하고 직원의 신체적, 정신적, 지적 능력을 가장 적절하게 활용하고 극대화하도록 노력합니다. 정당한 이익을 보호합니다.

인사관리라는 단어는 원래 '인사관리'를 뜻하는 영어 인사관리(Personnelmanagement)에서 유래됐다. 일본에서는 인사관리로 번역되어 이후 널리 채택되었다. 과학으로서의 인사관리는 미국에서 시작되었습니다. 인사관리의 실천은 인류사회의 역사만큼 오래되었습니다. 원시사회의 부족경영, 노예사회의 군사조직, 생산조직 등은 어떤 의미에서는 모두 인사관리에 속한다. 그러나 인류사회의 오랜 역사 속에서 인사관리는 과학적인 경영이론을 형성하지 못했다.

20세기 초 상업, 공장, 정부 부처에 고용된 일부 관리자, 과학자, 엔지니어들은 경제적 이익과 업무 효율성 향상을 시작으로 역사적 인사 관리 경험을 요약하고 적용하여 노동 문제를 해결했습니다. .노무관리의 문제를 해결하여 인사관리를 과학적 관리의 단계로 끌어올립니다. 당시 인사관리는 민간기업의 근로자 선발 및 임명을 의미하는데, 처음에는 노무관리, 고용관리, 노사관계로 불리다가 1920년대 이후에는 인사관리라고 불렀다.

Jingdong 인사 관리의 8가지 조항

첫째, 능력과 가치 체계입니다. 이것이 첫 번째 원칙입니다. 사람의 가치관은 언제나 우선이고, 가치관이 일치할 때만 그 사람의 능력이 고려됩니다. 가치관이 좋지 않다면 능력이 있는 사람일수록 더 빨리 큰 망치를 이용해 녹을 깨뜨려야 한다. 녹은 무엇입니까? 능력은 뛰어나지만 가치관이 우리 조직과 심각하게 일치하지 않는 사람들. 나는 자주 예를 든다.히틀러는 이런 녹슬고 유능했다. 불행하게도 그는 평화와 자비, 생명에 대한 존경을 가장 중요한 위치에 두지 않았고 좁은 의미를 너무 강조했다. 국가적, 개인적 욕망으로 인해 세계적인 재앙이 초래됩니다.

능력, 성과, 가치체계 등을 정량적으로 측정하는 기준을 통해 모든 임직원을 금, 강철, 철, 고철, 녹의 5개 카테고리로 분류하고 있습니다. 좋은 가치와 좋은 성과를 가진 사람은 금으로 간주됩니다. 좋은 능력, 좋은 성과, 좋은 가치를 가진 직원은 대부분 강철에 속하지만 능력이 좋지 않은 사람은 철입니다. 가치도 고철이고, 능력은 뛰어나지만 가치가 부족한 사람은 녹이므로 반드시 제거해야 합니다.

둘째, ABC 원칙입니다. Jingdong의 인사 관리는 C의 채용, 승진, 급여 인상, 해고, 해고, 칭찬 등의 2단계 관리 메커니즘으로, 모두 A와 B***, 즉 C의 상사가 결정해야 합니다. 동시에, 회사 전체 인사 시스템의 연속성을 보장하기 위해 인사 언어와 인사 관리 개념은 물론 인적 자원도 동일한지 확인합니다. 인적 자원의 역할은 검토하는 것입니다. 관리자가 직원을 채용할 때 급여 약속을 제공하고 직위를 규정하면 A와 B의 요구 사항을 충족하는 한 인적 자원은 "아니요"라고 말할 권리가 없습니다. 하지만 인사팀에서 C의 채용이 회사의 다양한 인사제도에 전혀 부합하지 않는다고 판단하면, 예를 들어 차장을 채용했는데 결국 부사장 연봉을 제시하게 된다면 회사 인사와 맞지 않는 것입니다. 시스템, 그는 '아니요?'라고 말할 수 있습니다. 인사부는 전체 프로세스가 회사 규정을 준수하는지 검토하는 역할을 담당합니다. 회사 전체의 인사제도에 따라 회사 전체의 인사권이 이행되도록 한다.

그는 JD.com의 모든 인사 시스템이 정상적으로 진행될 수 있도록 주장하는 '법의 수호자'와 같습니다. ABC 원칙의 핵심은 관리자가 최종 결정권을 갖고 모든 것을 한 손으로 통제하는 것을 방지하는 것입니다.

셋째, ?8150?은 회사에서 각 관리자가 8명 미만인 경우 부하직원 수를 직접 보고하도록 요구한다는 의미입니다. 레벨 관리자가 감소됩니다. 한 사람에게 직접 보고하는 부하 직원이 15명 이상인 경우에만 회사는 동일한 관리 수준에 다른 관리자를 추가할 수 있습니다. 이러한 현상은 많은 회사에서 존재합니다. 한 명의 부사장이 두 명의 이사를 감독하고, 한 명의 총괄 관리자가 두 명의 관리자를 감독하고, 각 관리자가 두 명의 감독자를 감독하고, 한 명의 상사가 두 명의 직원을 감독합니다. 이런 경영 계층에서는 부사장부터 일반 직원까지 2~3개의 계층이 잘려질 수 있다. 이론상으로는 부사장이 15명을 직접 감독하는 것이 낫고, 이사와 관리자는 모두 해임될 수 있다. 8150 원칙의 핵심은 수평적 조직을 보장하는 것입니다. 8150 원칙을 준수해야만 나와 직원 사이에 관리자가 5개 계층만 존재하도록 할 수 있습니다. 오늘날 JD.com의 엄청난 직원 수를 바탕으로 "8150" 원칙이 없었다면 우리는 10계층 관리, 11계층 관리가 되었을 가능성이 있습니다. 분리 수준이 높을수록 관리 효율성과 정보 전달에 더 많은 시간이 낭비됩니다. 이론적으로 직원 수가 300만 명 이하인 회사는 관리 계층이 6개만 있으면 충분합니다.

?50?은 같은 직종의 풀뿌리 직원을 말하며, 관리자 수는 50명 이상이어야 합니다. 50명 이상인 경우에만 두 번째 설치를 고려할 수 있습니다. 팀 리더. 예를 들어, 포장업자의 경우 "Asia No. 1" 프로젝트에서 교대조에 포장업자가 50명 이하인 경우 포장 감독자는 한 명만 허용됩니다. 패키저 50명으로 구성된 5개 팀과 팀장 5명이 있다면 재앙이다. 따라서 ?50?은 하위 관리자가 하위 직원을 관리하는 것입니다. 예를 들어 1교대가 아닌 경우, 이 창고는 작고, 총 20명의 패커가 2교대로 나누어져 있다면 방법이 없고, 팀장 2명이 필요할 수도 있습니다. 하지만 같은 교대조에서 팀장은 50명을 관리할 수 있어야 하고 이런 능력을 가지고 있어야 합니다. 물론 이 팀장은 전담 매니저다.

넷째, '1대2 원칙'이다. 동료가 오면 대부분의 사람들은 원래 직장에서 동료를 데려올 수 있기를 바랍니다. 많은 부하 직원들이 수년 동안 함께 일해 왔으며 이미 길들이기 기간이 지났습니다. 의사 소통 및 길들이기 비용이 매우 저렴하고 빠르게 시작할 수 있으므로 많은 관리자가 전체를 가져오고 싶어합니다. 부서. 실제로 이런 일이 많은 회사에서 발생했는데, 회사에서 새로운 부서를 만들어 리더를 고용했는데, 이 리더가 원래 부서의 부하직원을 모두 데리고 와서 원래 회사의 사업을 망하게 만드는 경우가 종종 있었습니다. 오랫동안 마비되었습니다. 그 이후로 시간도 사라졌습니다. 사람을 데려오는 것이 허용되지 않으면 그는 많은 사람을 모집하기 시작하며 몇 달이 걸릴 수 있습니다. 그런 다음 교육을 시작한 다음 고객을 찾는 등의 작업을 합니다. 새로운 사람은 아무것도 익숙하지 않으며 절반이 걸릴 수 있습니다. 사업이 시작되기 1년 전. Jingdong에서는 관리자가 많은 사람을 데려오는 것을 허용하지 않습니다. 오히려 속도를 늦추고 최대 2명만 데려오도록 요청하며 직접 보고합니다. 우리가 3년 전에 구축한 시스템은 지난 3년 동안 장첸(Zhang Chen)이 인수했을 때 단 한 번만 특별 승인을 받았습니다. 야후 베이징 R&D가 문을 닫았기 때문에 시장에는 우수한 엔지니어들이 많이 있었습니다. 그래서 이번이 유일하게 그룹의 특별 승인을 받았으며 그에게 많은 제한이 설정되었습니다. 예를 들어 그는 그에게 직접 보고할 수 없으며 쇼핑몰, 금융, 집 등 다양한 시스템을 거쳐야 합니다. 그들 모두가 그룹의 Zhang Chen에게 직접 보고하는 것은 아닙니다. 파벌 형성을 방지하기 위한 관리 규칙입니다. 생각해 보세요, 만약 당신이 회사에 입사한 신입사원이고 한 부서에 3일 동안 입사한다면, 이 부서의 직원 중 절반 이상이 부서장의 옛 부하 직원이라는 것을 알게 될 것입니다. 직원의 절반이 그와 함께한 지 5년이 지났는데 아직도 희망이 있다고 생각하시나요?

사실 이 부서에는 희망도 없고 기회도 없습니다. 이것은 인간의 본성이며 모든 사람은 상사가 누군가를 승진시킬 때나 새로운 사업이나 좋은 기회가 있을 때 분명히 이전 부하 직원을 생각할 것입니다.

그가 사람들을 데려오면 왜 사람들이 그를 따라야 합니까? 그는 부하들에게 이익을 주고 싶어합니다. 부하직원이 원래 회사에서 잘했는데 상사가 나가서 다른 회사에 가서 따라오라고 하더군요. 부하직원이 따라오려면 왜 부하직원이 추가 혜택을 주어야 합니까? 감독자는 부하 직원이 온 후 승진이나 급여 인상 기회에서 우선권을 받을 것이라고 약속해야 합니다. 그래서 부서에 그런 갱단이나 파벌이 나타나면 회사의 상태가 나빠지고 여러 파벌이 싸우기 쉽습니다. 따라서 JD.com에서는 한 사람이 두 명 이상을 데려올 수 없다고 규정하고 있습니다.

다섯째, 백업 원칙입니다. 회사에서는 이사급 이상 관리자는 2년 동안 같은 직위를 맡은 후 후임자를 지명해야 하며, 후임자는 회사의 승인을 받아야 한다고 규정하고 있습니다. 인적 자원 관리를 위해 그는 후임자를 임명해야 합니다. 이 후임자는 자격을 갖춘 백업으로 간주됩니다. 2년 동안 같은 직위, 같은 부서에서 근무했는데 회사에서 인정하는 백업을 찾지 못한 경우 회사에서는 해당 직위에서 해고하고 근무를 중단할 자리가 없습니다. 협상을 위해 급여를 삭감하는 것이 아니라 처벌 대신 그 자리에서 해고하는 것입니다. 어떤 사람들은 이 시스템이 백업을 사용하면 회사에서 마음대로 죽일 수 있다고 말합니다. 사실 이건 기본적인 제약인데, 회사가 사업을 발전시키려고 하면 성과가 좋은데 어떻게 회사가 당신을 함부로 죽일 수 있겠습니까? 그러나 백업이 없다면 회사가 원하는 것은 안전하지 않습니다. 전체 주주, 전체 시스템, 전체 조직, 이 부서의 부하 직원에 대한 책임을 포함합니다. 어느 부서장이 사임하는지 항상 살펴봐야 한다. 이 부서의 성과는 반년에서 1년 동안 개선되지 않고, 특히 좋은 리더가 발견되기 전까지는 좋은 후임자가 없을 것이며, 그 이후에는 그렇게 될 것이다. 반년 더 혼란에 빠지면 그 대가는 매우 무겁습니다. JD 시스템 전체와 JD 조직 전체가 안전하고 회사 전체가 지속적으로 생존할 수 있도록 하며, 회사가 시장에서 지속적으로 경쟁하고 핵심 경쟁력을 강화할 수 있는 능력을 갖출 수 있도록 백업 원칙은 다음과 같습니다. 필수 원칙.

여섯째, 24시간 원칙입니다. 부하 직원으로부터 전화, 이메일, 문자 메시지 또는 WeChat을 받은 관리자는 모든 지시 및 보고 요청에 24시간 이내에 응답해야 합니다. 어떤 사람들은 해외에 나가면 어떻게 해야 합니까? 세계에서 가장 긴 비행 시간은 시드니에서 미국 서부 도시까지 17시간이 걸리므로 여전히 7시간이 있다고 판단합니다. 한 가지면 충분하므로 명확한 답변이 제공되어야 합니다. 회사에서는 관리자들이 "생각 좀 해보자"고 한 달간 잊어버리는 걸 싫어합니다. 물론, 지금은 결정을 내릴 수 없고 부하 직원의 데이터가 필요하다고 말할 수도 있습니다. 요컨대 대답을 게을리해서는 안 되고, “알 수 있겠어?” 등 막연한 대답을 해서는 안 됩니다. 다르게 말하면 "나는 당신에게 결정을 내릴 권한을 부여합니다."라고 말할 수 있습니다. 이는 괜찮으며 승인으로 간주될 수 있습니다. 지난 10여년 동안 회사에서 모든 일이 일어났다. 예를 들어 내가 A에게 일이 생기면 A는 그때 B에게 말하고 결정을 하게 했다고 한다. 그러므로 그가 암시하는 바는 그것이 나와 아무 관련이 없다는 것입니다. 하지만 회사에도 ABC 원칙이 있다는 것을 잊지 마십시오. A와 B는 모두 C에 대한 책임이 있습니다. 이 책임은 결코 벗어날 수 없습니다. 따라서 이 8가지 회사 원칙은 서로 연동되어 있으며 서로 독립적이지 않습니다.

일곱째, No 원칙이다. 두 경우 모두 "아니요"라고 말할 수는 없습니다. 첫 번째는 다른 사람의 요구가 틀렸다는 것을 증명할 수 있는 사실이나 데이터가 없으며 "아니요"라고 말할 수 없다는 것입니다. 예를 들어, 지난 몇 년 동안 가장 흔한 불만은 부서 간 조정이 어렵다는 것이었습니다. 법무 부서에, 재무 부서에, 인사 부서에 뭔가를 요청하면 가죽 신발이 나옵니다. 닳아지고 끝없이 계속되잖아 이게 안 되고 그게 룰이 안 돼, 안 돼, 많이 말하잖아? 왜 관리자들은 항상 "아니요"라고 말합니까? "아니요"라는 말은 실제로 가장 간단한 방법이기 때문입니다. "아니요"라고 말하면 더 이상 할 일이 없습니다. 일.개월.

그렇다면 인간의 본성상 부서 간 협업이 왜 그렇게 어려운 걸까요? 이 원칙이 확립되면 회사에서는 모든 관리자가 부서와 관련된 요구 사항과 업무를 나열해야 하는 그리드 형식의 시스템을 만들게 됩니다. 그 직책이 협력하는 다른 부서가 10~20개 있습니다. 예를 들어 저는 JD.com의 창고담당 부사장이고, 나와 관련된 부서에는 인사, 행정, ​​법무, 택배, 유통, 구매판매, 공무 등이 있으며, 각 부서는 다음과 같습니다. 나열되어 있습니다. 명단이 완성되면 회사는 각 직위와 관련된 모든 부서, 각 관리자가 이용할 수 있도록 시스템을 구축하게 되며, 그 후 관리자는 다른 부서의 사람들을 평가하고 점수를 매길 수 있습니다. 평가, 당신이 승인하는 사람은 평가하거나 평가할 필요가 없으며 회사는 그가 70점, 80점 또는 90점을 가지고 있는지 상관하지 않습니다. 중요한 점은 당신이 그에게 1년에 10번씩 어떤 일을 하라고 하면 그는 거의 9번이나 "아니요"라고 대답할 것이라는 점입니다.

이 시스템에 따르면 앞으로 "아니요"라고 말하고 싶다면 사실을 보여주기 위해 데이터를 제공하고 그 사실을 알려줄 수 있습니다. 내가 당신에게 한 요청은 틀렸다. 그렇지 않은 한, 미안하다, 하지 않으면 이 사람들이 당신을 마지막에 평가하도록 할 것이다. 올해의. '아니요'라고 말하는 관리자들은 사실 게으른 사람들이고 JD그룹의 관리자 자격이 없는 사람들입니다. 이런 사람들은 제거되어야 합니다.

두 번째 경우는 '아니요'라고 말할 수 없으며 사용자 경험 개선에 도움이 되는 전부입니다. 한 부서가 이러한 부서와 협력하여 이 일을 하기를 희망하는 한 누구도 "아니요"라고 말할 수 없으며 이 일이 완료된 후에 사용자 경험이 향상될 것입니다. 사용자 경험과 관련이 있는 한, 어느 누구도, 어떤 부서에서도 "아니요"라고 말할 수 없습니다. "아니오"라고 말하는 사람은 회사의 인사 관리 시스템을 위반하는 것입니다.

여덟번째, 7개 상승 8개 하락의 원칙. 7-up 8-down은 무슨 뜻인가요? 경영연수생을 포함한 내부 직원들이 70% 확신을 가질 때 이 기회를 모두에게 맡기고 이 부서를 관리하게 해준다는 뜻인가요? 과거에는 관리자를 추가해야 할 때 많은 관리자들이 내부 직원에게 더 많은 기회를 확보하기 위해 자연스럽게 채용을 고려했습니다. 회사에서는 직무가 70% 완성되면 내부 직원만 할 수 있다는 원칙을 갖고 있습니다. 직무가 70% 완성되면 기회는 내부 동료에게 주어지며, 외부 채용은 허용되지 않습니다. 동시에, 미래에는 관리자의 80%가 내부적으로 인재를 육성하고 육성해야 하며, 20%만이 시장에서 채용될 수 있도록 규정해야 합니다. 매니저를 훈련시키는 데는 많은 시간과 에너지가 소요됩니다. 누군가를 데리고 나가기란 쉽지 않습니다. 그 사람과 소통하고, 어떻게 해야 하는지 설명해야 하며, 그 사람과 자주 모임을 갖고 식사를 해야 합니다. 또한 그 사람을 이해해야 합니다. 그의 삶, 가족의 다양한 어려움 등 그리고 사람을 훈련시키는 데는 5년이 걸립니다. 왜 우리는 여전히 대중으로부터 모집해야 합니까? 왜냐하면 우리는 조직에 여전히 신선한 피가 흐르도록 하고 싶고 폐쇄적인 조직이 될 수 없기 때문입니다. 어느 날 Jingdong 회사 전체의 관리자를 내부적으로 교육해야 하며 누구도 공개적으로 채용할 수 없다고 규정한다면 우리는 폐쇄적인 시스템이 될 것이며 우리의 사고와 아이디어는 확고해질 것입니다. 20%의 사람들이 온 후에는 새로운 관점, 새로운 사고, 새로운 업무 방식, 새로운 산업 정보를 가져올 것입니다. 따라서 "28번째 원칙"에 따르면 내부 교육의 80%와 사회적 채용의 20%가 상대적으로 좋습니다. . 마련하다. 그러므로 일흔아홉이라면 내부적으로 승진해야 하고, 관리자의 80%는 내부적으로 교육을 받아야만 회사의 진정한 문화와 가치가 뿌리내릴 수 있습니다.

인사파일 관리 표준화 및 3체제 개혁 추진

중국공산당 중앙위원회 조직부 관리요구에 따라 군부 Equipment Group과 China Changan은 최근 직원 인사 파일을 표준화하기 위해 회사 직원 파일 관리를 표준화하기 위해 직원 인사 파일의 정확성을 높이고 직원 인사 파일 관리의 신뢰성과 심각성을 유지합니다.

직원 인사 파일 관리를 주도하는 사람이 없고, 중앙 집중화되고 표준화된 관리가 이루어지지 않고, 직원 보관 자료가 ​​정기적으로 보관되지 않고, 일부 직원이 보관 자료가 ​​없는 등 회사의 현재 문제에 대응하여 회사 인사 부서는 다음과 같은 사항을 채택했습니다. 정책: 최저 비용, 전문적이고 표준화됨, 편리하고 효율적이며 합법적이며 준수합니까? 이 원칙에 따라 직원 인사 파일의 중앙 집중식 관리 계획을 회사 경영진에 제안하고 전문 파일 관리 기관에서 현장 조사를 수행했습니다. .

9월 6일 오후, 인사부 국장 저우즈웨이(Zhou Zhiwei)가 5명으로 구성된 팀을 이끌고 충칭 사회인재자료관 관리센터(인사사회보장 직속 공공기관)를 방문했다. Bureau)에서 Zhou Zhiwei가 아카이브를 검토했습니다. 표준화된 관리, 파일 보안, 파일 기밀 유지, 파일 인계 프로세스, 파일 대여, 데이터 보관 및 인사 기관과 같은 세부 사항이 Chongqing Social Talent의 총책임자인 Zhang Xupeng과 완전히 전달되었습니다. 파일 관리 센터와 관련 직원들과의 커뮤니케이션을 통해 파일 수신, 데이터 입력, 정보 조회, 데이터 저장에 대한 엄격하고 전문적인 규정이 있다는 것을 알게 되었습니다.

Zhang Xupeng은 아카이브에 대한 원격 전자 쿼리를 달성하기 위해 아카이브 센터의 인터넷 사고 사용의 고유한 이점을 입증하는 데 중점을 두어 기존 아카이브 관리에 대한 모든 사람의 이해를 뒤집고 네트워크를 통해 편리하고 효율적으로 쿼리할 수 있습니다. 각 직원의 원본 파일 자료에 액세스하고 쿼리 권한 할당을 통해 파일 기밀 관리 요구 사항을 충족하여 직원 파일의 정보 관리를 실제로 실현합니다.

이번 현장 조사는 회사가 파일의 중앙 집중화되고 표준화된 관리를 구현하기 위한 핵심 조치입니다. 처음에는 회사 직원 인사 파일의 중앙 집중식 관리에 대한 협력 의도에 도달했으며, 이는 회사의 속도를 높이는 데 도움이 될 것입니다. 인사 파일의 중앙 집중화, 표준화 관리를 강화하고 인사 관리 수준을 향상시키며 회사의 3대 시스템 개혁을 위한 견고한 기본 관리 보장을 제공합니다.

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