HR 은 실전을 남긴다.

HR 유인실전

HR 유인실전, 인재쟁탈전에서는 사람을 모집하기가 쉽지 않을 뿐만 아니라, 그들을 붙잡는 것이 더 쉽지 않다! 인재를 붙잡기 위해 많은 기업들이 여러 가지 방법을 시도해 보았지만 효과가 분명하지 않다. 그렇다면 어떻게 남을 수 있을까? HR 의 실전을 보러 오다. HR 유인 실전 1 < P > 은 215 년 12 월 12 일 전국공상연합 미용화장품 상공회의소 인적자원전문위원회 주최, 138 미용인재망 단독 주최로' HR 유인 실전-직원 행복적립계획' 을 주제로 한 HR 살롱 행사가 광저우 천하구 홍덕국제호텔에서 예정대로 열렸다. < P > 이번 HR 살롱은 실질적으로 실전 과정을 선호한다. 각 대형 미용업체 5 명에 가까운 인적자원 종사자들이 함께 인재 보유 방법, 다른 수단으로' 제멋대로인' 직원을 관리하는 방법을 배운다. < P > 행사 시작 시 138 미용인재망 공동 창업자, 138 미용인재망 채용 사장, 인사전문위원회 부주임 정위단 씨가 무대에 올랐다. < P > 그는 인적자원은 단순히 자원을 찾는 것이 아니라 자원을 자본으로 만들고 남을 남겨두고 더 가치 있는 일을 해야 하기 때문에 HR 은 단순히 채용을 하는 것이 아니라 가치를 창출해야 한다고 제안했다.

는 또 실천 행동으로 인적자원 시스템 발전을 추진해야 한다고 강조하며 HR 이 인적자원 업계에 열정적으로 투입됐지만 학습 기회와 시간이 적다고 판단했다. < P > 이에 따라 앞으로 138 은 더 많은 HR 살롱 행사를 개최할 예정이며, HR 종사자들이 중국 미업 인적자원 현황 조사팀에 가입하여 미국업 인적자원을 확보할 것을 환영한다. < P > 이번 행사에는 광저우 () 집기 인적자원유한공사 사장과 인적자원전문위원회 부주임의 애니 선생님도 초청됐다. < P > 그녀는 무대에 오르자마자 두 가지 질문을 던졌다. "HR 은 어때? 직원이 잘 관리하고 있습니까? 클릭합니다 현장에 있던 HR 들의 아픔을 빠르게 찔렀다. 팀 관리에 대해 말하자면, Anny 선생님은 관리팀이 제도와 인간성 사이를 돌아다니고 있다고 생각한다.

동일 주파수 재능 * * * 진동, 자기장이 일치하면 동일 주파수 * * * 진동이 발생합니다. 왜 9 후 단속이 안 되는지, Anny 선생님은 먼저 그들이 어떤 집단인지 알아야 한다고 지적했다. 9 후 지향하는 것은 정신적인 수준이다. 자유와 창조성을 추구하는 것이다. 당연히 7, 8 후 직원 수단으로 그들을 관리할 수 없다.

Anny 선생님은' 벽돌을 던져 옥을 유인한다' 를 조롱했고, 이어 이번 행사의 중량급 전문가 강사인 주선춘 선생님이 등장했다. < P >' 직원 행복점수계획-동력성과개발방법' 과정을 설명하기 전에 현장에 있던 HR 들을 5 개 그룹으로 나눠' 점수대회' 를 진행한' 행복팀',' 행복팀',' 초월팀',' 완벽팀',' 힘팀' 5 < P > 수업 전 연습: 기업의' 사람' < P > 주 선생님은' 대' 에 대한 연상,' 조직력',' 문화력',' 마케팅력',' 제품력',' 제품력' < P > 팀이 포인트를 얻을 수 있도록 각 팀원들이 활발하게 발언했고, 결국 주 선생님은 이것이 기업 성장의' 오력' 분석 모델이라고 지적했다. 제품력과 마케팅력이 최우선, 회사당 가장 중요한 두 가지 힘이어야 한다. < P > 그리고 둘 다 전반적인 균형을 이루어야 합니다. 그렇지 않으면 자원 낭비입니다. 전략기획력' 은 머리 위에 놓는다. 보스를 잘 이끌어야 맞대기 전략이 착지해야 실제 효과가 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 전략기획력, 전략계획력, 전략계획력, 전략계획력, 전략계획력, 전략계획력) 조직력과 문화력도 무형과 유형균형이다. < P > 과정 1,' 인력 관리' 에서' 인본주의 관리' < P > 에 이르기까지' 사람' 이 없으면 기업이 더 커질까? 주 선생님은' 기업구동 3 대 방법' 이라는 책에서 이 문제를 언급했는데, 그는 전략적 구동이 없으면 기업이 멀지 않다고 생각했다. 기업 중심의 궁극적 지향점은 인본 추진, 즉 인본 수요를 충족시켜야 한다는 것이다. < P > 신규 인재 공식 = 유능한 업무 능력 x 업무 의지 x 업무에서 행복감을 창조하기 때문에 관리자가 조직에 행복감을 가져다 줄 수 있는지 여부가 가장 중요하다. < P > 두 번째 상호 작용에서 주 선생님은' 세 석공의 이야기' 에 대해 세 가지 질문을 해 각 그룹이 자유롭게 자신의 견해를 이야기할 수 있도록 했다. 이 가운데 완벽팀 멤버들은 세 명 중 한 명을 선택해 회사에 들어가려면 두 번째를 택한다고 말했다. 이런 사람은 목표가 분명하고 실천이 착지돼 쉽게 통제할 수 있기 때문이다. < P > 주 선생님도 첫 번째 사람은 모순체이자 기업 중 다수를 차지하는 사람이라는 견해를 표명했다. 두 번째는 기술형이다. 회사에 동의한다면 좋을 것이다. 일단 동의하지 않으면 그의 최종선을 넘으면 그는 이유 없이 엉덩이를 두드리며 떠날 것이다. 이런 사람은 극히 적다. 세 사람은 만날 수 없다.

< P > "인본적 수요를 파악하는 방법" 에 대해 주 선생님은 매슬로우 수요 계층 이론에 대해 말했다. 자기 수요, 존중 수요, 사회적 수요, 안전 수요, 생리적 수요 모두 충족시켜야 한다. < P > 직원의 인본적 욕구 만족 행동 표현 특징은 직원의 공정성과 정의감이 주로 안정에서 비롯된다는 점이다. 직원들의 소속감은 주로 주동성에서 비롯된다. 직원들의 성취감은 진취성에서 비롯되는 한.

과정 2, "행복 포인트 프로그램" 이란 무엇입니까? < P > 주 선생님은 선전 모바일-축복홍보 영상을 공유해' 행복적립계획' 의 배경과 관련 사례를 간략하게 소개하고 행복적립계획이 무엇인지 설명했다. < P > 는' 행복적립계획' 가치 분석,' 행복적립계획' 운영지도 등을 전시해 설명했다 주 선생님은 직원들이 포인트를 얻는 과정이 회사에 가치를 창출하는 과정이라고 강조했다.

과정 3, "행복 포인트 프로그램" 구현 방법?

어떻게 경영 관리 활동과의 유기적 결합을 실현할 수 있습니까? 회사 및 부서 관리 방향을 어떻게 반영합니까? 어떻게 하면 직원들이 기꺼이 "행동" 할 수 있을까요? 어떻게 포인트 획득을 통해 직원의 동적인' 행동' 프로필을 만들어 인적자원에 대한 심도 있는 개발을 실현할 수 있을까?

어떻게 IT 지원 플랫폼을 통해' 행복포인트 프로그램' 을 저렴하고 효율적으로 운영할 수 있습니까? 행복 포인트 프로그램' 에서 해결해야 할 이 일련의 주요 문제에 대해 주 선생님은 자원 구성과 보상 대안, IT 지원 플랫폼 방안, 행복 포인트 프로그램 심도 있는 앱을 마련해 주셨다. < P > 마지막에는 질문으로 각 HR 이' 행복점수계획' 에 대해 자신의 곤혹을 발표했고, HR 은 적립계획이 대기업에만 적합한지, 중소기업도 사용할 수 있는지 물었다. 주 선생님은 작은 회사에도 작은 회사의 실시 방안이 있으니 복잡하게 하지 말라고 대답했다. < P > 또 HR 에 따르면 적립계획은 미업에서 내근자로 사용하기에 적합하고 유동성이 큰 영업 직원, 특히' 제멋대로인' 이직이 잦은 9 대 이후 직원에게는 적합하지 않다. < P > 이에 대해 주 선생님은 반대 방향으로 이 계획을 세우지 않았기 때문에 갈 것이라고 대답했다. 잘 설정하면, 계속해야 효과가 있다. < P > 도 HR 이 과감하게 질문했다. 사장이 직원들에게 복지를 주고 싶지도 않고, 직원들이 잘 하고 싶어 한다면 포인트 계획을 사용할 수 없을 것 같다면 어떻게 해야 할까? < P > 주 선생님은 또 반대 사유로 대답했다. 그가 원하는 것을 투입하면 무엇을 생산하고, 투자 산출비는 어떻게 측정합니까? 기업마다 사장에 따라 실적이 좋은 모습이 좋다. 선순환을 형성하면 직원의 정신적 면모의 변화를 느낄 수 있을 것이다. < P > 는 몇 차례의 상호 작용을 거쳐 현장 포인트 경기의 결과가 나왔고, 결국 행복팀이 이기고, 각 팀원들이 주 선생님의 신비로운 대상을 받았다. HR 실전 2

1, 유인 기교

(1) 안정감 < P > 당신은 왜 핵심 직원들이 당신에게 충실을 유지하게 합니까? 당신은 그들에게 안정감을 주어야 합니다. 당신이 열심히 한다면, 앞으로 회사는 당나귀를 갈아서 당신을 부당하게 대하지 않을 것입니다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 안전명언) < P > 이것은 단지 한 마디일 수 없다. 직원들에게 보여줘야 한다. < P > 근로연령이 특히 긴 노직원을 잘 대하고' 한쪽이 어려운 팔방지원',' 노후' 을 건립하는 기업내 보장 메커니즘.

예를 들어,

기본 혜택: 5 보험 1 금; < P > 노직원 복리 후생: 외국계 직원들은 2 년 동안 종신 직원 복리제 (정상 사회보장 외에 추가로 연금을 지급함), 근로임금, 5 년 이상 근무한 노사원에 대한 추가 사업보험을 받기에 충분하다.

직원 보조금: 회사는 매달 이익의 일부를 내놓고 보조금 기금을 마련하여 회사 중 어려운 직원을 도울 수 있습니다.

(2) 기업문화 만들기

우수한 기업문화로 하루 이틀 동안 건립할 수 있는 것은 아니다. < P > 여러 집의 소장을 모아서, 나날이 누적하고, 그 속에서 제련하고, 독보적이어서, 건설된 기업문화가 시련을 이겨 낼 수 있고, 가치 있는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) < P > 하지만 우리 직원들은 이런 것을 보기 어렵고, 기업 문화를 어떻게 만드는지도 신경쓰지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) < P > 그들은 단지 조화되고, 가볍고, 공정하고, 공평하고, 진취적이고, 단결된 팀에서 일할 것을 요구하면, 그는 기뻐하고, 정신과 슈창. < P > 그래서 우리 관리자들은 이런 문화적 분위기를 조성하기 위해 최선을 다해야 한다. 이런 분위기가 있어야 팀이 응집력을 가질 수 있고, 응집력이 있는 팀이 있다면, 직원들이 떠나기를 원한다면, 당신은 아마 강제 감원을 통해서만 당신의 유동성이 너무 낮지 않도록 보장할 수 있을 것이다.

(3) 발전플랫폼 제공 < P > 직원들에게 발전공간과 승진의 플랫폼을 제공하고 직원들에게 희망을 주고 직원들에게 동력을 준다. < P > 희망도 없고 전망도 보이지 않는 기업은 어쨌든 직원들의 업무 열정을 자극할 수 없다. 이런 기업도 직원들이 안심하고 회사에 남아 일할 수 없게 할 수 없다.

(4) 자발적으로 잘못을 감당하고자 하는 < P > 지도자의 관리 수준이 회사의 발전을 크게 좌우하고 있다는 것은 의심의 여지가 없다. < P > 마찬가지로 지도자의 인격적 매력과 관리 스타일도 직원들의 업무 적극성과 팀의 안정성에 큰 영향을 미치고 있다. < P > 일부 지도자들은 더 높은 수준의 리더나 직원의 마음 속에 자신의 위망을 확립하거나 자신의 체면을 지키기 위해 자신이 저지른 잘못도 직원에게 떠넘기는 경우가 많으며, 직원에 대한 책임은 말할 것도 없다. < P > 이렇게 한 결과, 자신의 일시적인 위망이나 체면이 유지될 수 있다는 것이다. < P > 하지만 시간이 지남에 따라 직원들의 마음속에서 잃어버린 것은 위망이나 체면만큼 간단하지 않을 수 있으며, 잃어버린 것은 직원의 오랜 존경과 신뢰가 될 것이다.

(5) 상하 관계 커뮤니케이션

일부 직원 이직은 상급자와의 협력이 즐겁지 않기 때문일 수 있다.

HR 은 인재와 직속 리더십에 대한 의사 소통을 통해 문제의 근본 원인을 파악하고 목표 해결을 목표로 해야 합니다. < P > 갈등이 조화되지 않으면 능력 상황에 따라 인재에게 부서 교체 기회를 적절히 제공한다.

(6) 종합평가별 보상

일부 직원 이직은 주는 돈이 적기 때문이 아니라 형평성이 부족해 불편함을 자아낸다.' 동등한 근무 조건, 같은 근무 내용, 다른 급여' 로 인해 직원 이직이 발생할 수 있다.

HR 은 직원의 역량과 역량의 복합적인 요소에 따라 기본급을 지급하고 직원이 회사나 프로젝트를 위해 창출한 가치를 기준으로 자금을 조달해야 한다.

(7) 많이 속마음을 털어놓고 많이 속마음을 털어놓는다. < P > 는' 설문조사+면담' 을 통해 비교적 온화하고 부드러운 방식으로 채팅, 담화 형식으로 총결산을 할 수 있다. 각 직원의 1 년 성과를 확정하고 모든 사람의 장점을 찾아내 확대 표창을 할 수 있다. < P > 그런 다음 친구로서 내년에 그녀에게 작은 놀라움을 줄 계획이라고 말했다. 이 서프라이즈는 현금으로 바꿀 수 있는 상황이다. < P > 이런 대화는 절대 업무대화로 만들어서는 안 되고, 일종의 속마음을 가져야 한다. 이런 식으로 직원들의 마음이 내년에 떠날 계획이 있는지 알 수 있다. < P > 채팅하는 것처럼 보이는 것은 사실 철저한 조사다. 직원들이 명절 후에 돌아올 수 있을지에 대한 대략적인 속셈이 있어 통계표를 만들어' 위험인물' 에 대해 중점적으로 공략하고 있다.

2, 유인화술 < P > 당신은 유인기교를 알고, 정말 사람을 잡을 수 있다고 생각합니까? < P > 직원들과 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

(1) "나는 너를 이해할 수 있다"

는 마윈 말했다: 직원이 이직하거나 마음이 억울하거나 돈이 억울하다. < P > 하지만 돈으로 해결할 수 있는 문제는 문제가 아니기 때문에' 마음 억울함' 문제를 잠시 논의합시다.

HR 은 심리학을 다소 연구해야 한다. 사람의 수요는 항상 주목을 받기를 원하기 때문에 그에 대해 더 많이 알수록 너희 사이의 거리를 더 가깝게 할 수 있다. < P > 소통할 때' 나는 너를 이해할 수 있다' 는 표현을 하고, * * * * 소리를 내고, 진실된 억울함을 불러일으키는 원인이 될 수 있다.

(2) "우리 모두 당신의 가치를 보았습니다"

는 여전히 인간의 수요 문제이며, 인간의 수요는 항상 인정받기를 원합니다. < P > 그래서 면담 전에 직원들이 회사에 기여한 작은 공헌을 먼저 수집해도 무방합니다. 이때 큰 공헌은 작은 공헌만큼 효과적이지 않습니다. < P > 그런 다음 면담할 때 모은 공헌을 꺼내며 "우리 모두 당신의 가치를 보았습니다" 라고 진지하게 말했다.

(3)' 우리는 너에게 아름다운 미래를 줄 수 있다'

HR 직원의 승진 통로에 대해 낯설지 않아야 한다. 어떤 직위가 어떻게 발전하는지, 너는 마음속으로 스펙트럼을 가져야 한다. < P > 하지만 이 수법은 신중히 써야 한다. 당신이 직원을 위해 그린 길이 통하는지 확인하기 위해서는 부서 주관과 미리 상의하는 것이 좋다. < P > 이 직원의 업무 능력이 뛰어나면 부서장은 승진 기회가 있을 수 있다고 밝혔다. 이 말을 직접 박아 직원을 다시 데려오자. < P > 이 수법을 통해 직원들은 네가 나를 이해하고, 나를 인정할 뿐만 아니라, 내 미래를 위해 처신할 수 있다고 생각할 것이다. 지금 감동을 받아야 한다. < P > 직원을 진정으로 붙잡으려면, 기업 문화가 마음을 감동시켜 * * * 같은 세 가지 견해를 가진 회사에서 일하게 하면 직원들의 적극성을 보장할 수 있을 뿐만 아니라 기업의 핵심 경쟁력을 높이는 것이 중요하다.