기업은 어떻게 인재를 보유해야 합니까?

기업은 어떻게 인재를 보유해야 합니까? 한 기업의 발전은 각종 인재를 빼놓을 수 없지만, 일부 기업의 인재 유출은 매우 심각하여 기업의 발전에 어느 정도 영향을 미친다. 재능을 유지하는 방법을 알려 드리겠습니다.

기업은 어떻게 인재를 보유해야 합니까? 첫째, 사상 관념을 바꾸고 분배가 제 1 생산력이라는 것을 이해해야 한다.

직원들과 당신의 부를 공유하고 싶지 않고, 단지 농부들을 찾아 돈을 벌 수 있도록 돕고 싶다면, 당신은 무엇이든 스스로 해야 한다. (존 F. 케네디, 돈명언) 돈을 좀 절약했지만 너무 힘들어서 결코 많이 할 수 없다.

기업주는 시간 비용을 계산하는 법을 배워야 한다. 직원들을 직업에 충실하게 하려면, 직원들에게 직업에 충실하는 이유를 주어야 한다. 직원들에게 책임을 지게 하려면 직원들에게 책임을 져야 하는 이유를 주어야 한다. 분배 문제를 해결해야 전통적인 노사관계를 근본적으로 바꿔 모두를 같은 이익 주체로 만들 수 있다.

둘째, 교묘하게 전문경영인을 비즈니스 파트너로 바꾸는 법을 배운다.

현재 비용을 늘리지 않고' 시간차' 를 하면 관리자들이 멀리 볼 수 있고, 미래를 볼 수 있고, 몇 년 후에 더 큰 수익을 얻을 수 있는지 알고, 눈앞의 이익을 장기적인 이익으로 바꿀 수 있다.

이 목표를 달성하는 원동력은 분배 제도의 개혁이다. 즉, 직업경영자가 지분, 옵션, 배당금을 가질 권리가 있을 때, 그는 다른 계층의 사업 파트너가 된다. 왜냐하면 그들은 기업의 성공을 공유하여 선순환을 형성하고 자신의 이익을 위해 노력하기 때문이다.

셋째, 직원들에게 희망과 미래를 보여 준다.

노력이 무엇을 가져올지 알고, 올바른 본보기를 세우고,' 삼좋은 직원' 을 존경받는 본보기로 만들고, 그들의 물질적, 정신적 필요를 충족시키고, 다른 사람들이 부러워하는 대상이 되게 하라. (존 F. 케네디, 노력명언)

사실 대다수의 직원들은 추구와 이상을 가지고 있으며, 진짜 장난꾸러기 직원들은 극히 소수일 것이다. 직원들이 기업의 분배 제도가 공평하고 합리적이라고 생각하는 한, 노력을 통해 인정과 부를 얻을 수 있다는 것을 알면 반드시 여유롭게 분투할 것이다.

넷째, 직원을 잘 대하고 직원의 이익 추구권을 존중한다.

기업 시장의 경제 환경에서 사장과 직원 사이에는 일종의 계약 관계로, 모두들 각자의 이익을 위해 함께 모인다. 어떻게 사방의 사람들을 한데 모을 수 있습니까? 우리는 직원을 잘 대하는 것이 기업을 잘 대하는 것이라는 이치를 이해해야 한다. 각급 관리자는 반드시 부하들을 잘 대해야 하며, 그들이 상급자가 아니라 자신의 이익을 위해 노력하도록 해야 한다.

우리는 모든 사람이 개인의 이익 극대화를 추구할 권리를 존중하고, 모든 사람이 부자가 되도록 격려하며, 동시에 엄격한 제도로 개인이 개인의 이익 극대화를 추구하면서 타인이나 사회의 이익을 해치지 않도록 보장해야 한다.

사실 많은 비즈니스 인사들이 직장을 그만두는 것을 좋아하는 것은 임금이 낮기 때문이 아니라 불행이기 때문이다. 주된 갈등은 직속 상사와 불화하는 것이다. 둘째, 불공평한 분배는 수량의 문제가 아니라 공평한 문제이다. 셋째, 정신적 피로, 인간관계가 너무 복잡해서 일에 집중할 수 없다. 만약 기업이 이 문제를 일찍 해결한다면, 많은 번거로움을 피할 수 있을 것이다.

기업이 인재를 어떻게 사용하는가

1, 천리마 두 마리를 한 구유에 묶어 풀을 뜯지 마라. 암전은 치명적일 수 있다.

2. 학립계군, 학이 닭보다 더 괴로워, 큰 집단의 압력을 견뎌야 하고, 우수함은 대가를 치러야 한다.

직원의 행동은 안내 할 수 있습니다. 어리석은 척하고 오래 있으면 정말 어리석다. 만약 네가 행복한 척하는 시간이 길다면, 너는 정말 행복할 것이다.

기업은 어떻게 인재를 보유해야 합니까? 2 기업에서 인재가 부족하면 어떡하지?

상황을 알아보다

첫 번째 단계는 사상 조사를 하는 것이다

회사의 비효율적인 환경에서 대면 회의를 통해 직원들의 현황을 조사할 수 있다. 직원에게 비밀을 지키는 대신 마음을 열고 자신의 생각을 이야기하고 진실을 이해하는 것이 낫다. 큰 모험, 직원들의 진실한 생각을 이해하고, 다음 위기 대응에 대한 사고를 제공한다.

두 번째 단계는 회사의 실제 상황을 이해하는 것입니다

인적 자원의 경우 회사의 보상 예산, 회사의 급여 지급 능력, 급여 지급 주기, 회사가 역전되지 않을 가능성, 회사가 임금 인하 조치를 취할 수 있는지 여부 등 회사의 실제 상황을 이해하는 것입니다. 위의 상황은 인적자원 부서가 불리한 상황에 대처하는 데 매우 중요하다.

세 번째 단계는 모든 직원의 상황을 이해하는 것입니다.

회사의 실적이 좋지 않은 경우, 인적자원은 회사의 기존 인력 현황을 정리해야 한다. 여기에는 인원 변동 수, 인원 변동 수, 인원 변동 준비, 이직 준비 등이 포함된다. 직원들은 몇 명, 핵심 임원, 회사의 급여 수준이 업계에서의 위치를 포함하여 이러한 직위를 가지고 있다.

나는 위의 정보가 인적 자원 부서가 위기에 대처하는 데 도움이 될 것이라고 생각한다. 이러한 상황을 파악해야만 맞춤형 솔루션을 채택할 수 있다.

대책

1. 인사부는 정책과 인적자원을 담당한다.

인사부에서 사원 신청은 다음과 같이 처리됩니다.

첫째, 나는 사직에 급급해서 당연히 동의하지 않는다. 가지 않는 현상이 있다면 나도 광부라고 할 수 있다.

둘째, 사직 신청이 구두로만 제기된다면 무시할 수 있으며, 직원들에게 사직 신청을 서면으로 제출하도록 요구해서는 안 된다.

셋째, 한 달 전에 사직 신청을 제출하지 않아 승인되지 않았다.

넷째, 한 달 앞당겨 신청하고 여러 가지 이유로 미루는데, 어차피 인적자원부에 대한 신청은 보내지 않는 것이다.

다섯째, 회사는 직원들에게 이렇게 잘해서 상급자가 너에게 이렇게 자상하다. 회사는 지금 모든 사람이 필요하다. 회사를 고려해 주세요.

결론적으로, 직원들에게 인내심을 가지고, 그들이 당신의 인내심 앞에서 저항력을 잃게 해야 한다.

2, 상황을 설명하기 위해 회의를 열 수 있습니다.

올해 연말 상은 발급되지 않았지만 거시시장, 경쟁사 등 일시적인 조건으로 기업의 경제효과는 일시적일 뿐이다. 기업은 이를 위해 치밀한 계획을 세웠다. 회사가 회사와 함께 서 있어야 하고, 이익은 내년에 올해 지급되지 않은 연말 상을 보상해야 한다고 믿어주세요. 반드시 직원을 안정시키고 사기를 북돋우며 이 일을 부서 책임자의 심사 지표로 삼아야 한다.

3, 오픈 소스 스로틀링, 프로세스 리엔지니어링.

기업이 비효율적인 상황에서 업무 부서가 단기간에 돌파를 이루기 어려우므로 오픈 소스 스로틀링이 특히 중요하다. 인적자원으로서 오픈 소스 스로틀링 조치는 주로 관리 프로세스를 빗질하고, 일자리 분석을 하고, 인원을 간소화하고, 인건비를 절약하는 것이다.

회사가 비효율적이고 많은 사람들이 이직하는 것은 나쁜 일이 아니다. 인적자원 관리는 기존 인적자원에 대한 평가만 하면 핵심 인재를 핵심 직위에 남겨두면 된다. 자랑스러운 고참 직원으로 대체될 수 있는 사람들은 그를 보내라. 회사가 감원 경제적 보상을 고려할 필요가 없다. 결론적으로, 인적자원부는 자발적으로 사장과 소통해야 하고, 남겨야 할 것은 방치하고, 인건비를 절약하고, 회사가 난관을 극복할 수 있도록 도와야 한다.

4. 퇴직 관리 프로세스를 개선합니다.

일반적으로 직원들이 사퇴 신청을 할 때 직접 리더와 부서 리더는 대면 대화를 통해 직원의 실제 사퇴 상황과 흡인력을 이해하고 가용 인재를 최대한 유지해야 한다. 예약이 실패하면 인적자원부에 정보를 피드백해야 한다. 인적자원부는 직접 협의하는 대신 2 차 면접을 진행할 예정이므로 인적자원부의 면접은 수동적이다.

제안: 이직 관리 프로세스를 개선하고, 관리자의 이직 관리 및 면접 기술을 배양하고, 이직 면접의 보유 효율성을 높입니다.

5, 기존 인력에 대한 교육을 강화하십시오.

기업의 이익이 좋지 않을 때 직원들의 마음은 불안정하다. 이런 상황에서 사장은 시종 직원들과 함께 서 있어야 한다. 기업이 어려움에 부닥치더라도 사장은 능력, 자신감, 용기를 가지고 국면을 뒤집을 수 있다는 것을 직원들에게 느끼게 해야 한다. 어려움이 일시적일 뿐, 미래는 여전히 밝다는 것을 믿게 하라. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)