국경간 인수합병 자료 및 사례

국가간 인수합병에 대한 China National Chemical Corporation의 접근 방식

전략 기반, 역량 기반의 성공

——China National Chemical Corporation의 국가간 인수합병 접근 방식 -국경 인수합병

2006년 중국국립화공공사는 3건의 국경 간 인수합병을 집중적으로 실시했으며 모두 큰 성공을 거두었습니다. 국제화에 장애를 겪은 일부 중국 기업과 비교하면, 중국 화학산업의 성공적인 국제화 논리는 다음과 같다. 초기 국제 운영 경험은 '유전자'이고, 국내 인수합병과 재편 활동은 '기본'이다. 일류 전문 서비스 기관과의 협력은 '기본'입니다.

'신화학 재료'의 전략적 포지셔닝에 따라 중국 국가화학공사는 다단계 국제 비즈니스 전략을 수립하고 전면적으로 성공적으로 구현했습니다. 2006년 외국 기업 3곳의 인수 합병. 대상 회사 그들은 모두 기술과 시장에서 "이중 리더십"을 지닌 잘 알려진 대규모 그룹에 속한 회사/사업체이며 상호 보완적인 관계를 형성했습니다. ChemChina의 생산자원 및 시장자원과 시너지 효과를 발휘합니다. 세 번의 국경을 넘는 인수합병에는 기회, 특성, 현실에 기반한 전략 설계, 다단계적이고 충분한 전략 준비, 다양한 수준에서 전략적 타이밍을 파악하는 기술, 거래 전 문화 통합 등 기억할 만한 것들이 많이 있습니다. , 등. .

전략적 포지셔닝, 보완성 및 준비

설립 초기 ChemChina의 전반적인 전략적 포지셔닝은 "오래된 화학, 신소재", 즉 화학 세대가 물려받은 기반이었습니다. 국유화학기업을 변혁하는 과정에서 새로운 화학물질을 개발하고 상류 및 하류로 적절하게 확장하여 화학산업의 핵심 분야와 중요 산업에 대한 통제, 영향력 및 추진력을 입증해야 합니다.

명확한 전략적 포지셔닝

"기존 화학, 신소재"의 전략적 포지셔닝은 "신화학 소재"를 주요 사업 범위로 삼고 핵심 기술 분야와 신화학 소재를 강조합니다. 산업은 통제력(독립적인 지적 재산권 보유 및 핵심 핵심 기술 습득), 영향력(특정 시장 부문에서 선두 위치) 및 추진력(하위 산업 및 중국 전체 화학 산업을 주도)을 반영합니다. 또한, 이 전략적 목표는 인수, 합병, 구조 조정 및 변혁의 전략적 기능을 매우 중시하며 "업스트림 및 다운스트림을 적절하게 확장"할 수 있는 전략적 유연성을 갖추고 있습니다.

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2006년 ChemChina의 3건의 국경 간 인수합병

ChemChina는 2004년 5월 Blue Star Group 중 국무원의 승인을 받아 설립되었습니다. , Haohua Group 및 기타 대규모 국유 기업은 이전에 화학 산업부 소속 기업을 기반으로 설립되었으며 주요 사업은 새로운 화학 물질 및 특수 화학 물질입니다. ChemChina에는 118개의 생산 및 운영 기업, 24개의 과학 연구 기관, 10개 이상의 상장 회사가 있습니다. 지난 3년 동안 China Chemical의 판매 수익은 평균 91% 증가했으며, 이익은 72% 증가했습니다. 2007년에는 자산 규모와 판매 수익이 1000억 위안을 초과했습니다.

켐차이나는 2006년 1년 동안 3차례의 국경간 인수합병을 완료해 현재까지 순조롭게 운영되고 있다. 이는 중국 기업 중 유일한 관행이다. 2006년 1월, 4월, 10월에 각각 프랑스 Adisseo, 호주 Qenos 및 프랑스 Rhodia 실리콘 및 황화물 회사에 대한 3건의 인수 및 합병이 완료되어 사업 지분 100%를 인수했습니다.

전략적 포지셔닝과 상호 보완성에 기반한 시너지

M&A 이론에서는 시너지가 핵심 요소로 간주됩니다. ChemChina는 또한 국경 간 인수합병에서 시너지 효과를 매우 중요하게 생각합니다.

우선 대상회사의 주요 사업은 인수자의 전략적 포지셔닝과 일치하며, 피인수회사의 사업은 모두 중국화학공업의 '신화학소재사업' 사업 범위에 속한다. ".

둘째, 대상 기업의 핵심 기술은 중국 기업이 아직 마스터하지 못한 부분이다. 예를 들어, Adisseo는 398개의 메티오닌 승인 특허 기술(755건의 특허 출원)을 보유하고 있으며, Rhodia는 201개의 실리콘 승인 특허 기술(521건의 특허 출원)을 보유하고 있습니다.

셋째, 대상 회사의 주요 제품은 중국 시장에서 발전 가능성이 있습니다. 예를 들어, 메티오닌은 주요 동물 영양 사료 첨가제로, 세계 2위의 사료 생산국인 중국은 엄청난 시장 수요를 갖고 있으며 연간 성장률이 10%에 달합니다. 또 다른 예로는 중국 시장에서 실제 수요와 발전 전망이 좋은 실리콘 제품과 다운스트림 심층 가공 제품이 있습니다.

대상 기업: 기술과 시장 모두에서 선도적 위치

대부분 손실이나 쇠퇴기에 있는 다른 중국 M&A 대상과 달리 ChemChina의 3개 대상 기업은 M&A는 모두 상대적으로 높은 기술적 지위와 시장 지위를 갖고 있습니다. 예를 들어 Adisseo는 시장 점유율 29%로 세계에서 두 번째로 큰 메티오닌 제조업체입니다. 비타민 사업은 약 21%의 시장 점유율로 세계 3위를 차지하고 있다. 생물학적 효소 사업은 시장점유율 9%로 세계 4위다. 퀴노스의 경영역량은 업계 최고 수준이며, 안전, 환경보호, 건강관리시스템(SHE)은 세계 최고 수준이다. 현재 켐차이나는 그룹 내 국내 기업에 SHE 시스템을 이전해 추진 중이다.

잘 설계된 합병 계획 및 프로세스

우선, 3건의 국경을 넘은 인수합병은 모두 회사의 지분과 사업 통제권을 100% 소유하는 것과 관련이 있었습니다. 원래 주주 또는 비즈니스 통제자와 관계를 구축하는 단계입니다. 이러한 전액 출자 접근 방식은 합병 후 기업 지배구조 및 운영 관리를 위한 견고한 기반을 마련합니다. 예를 들어, ChemChina는 이사회에 대한 완전한 통제권을 갖고 있어 해외 기업 및 글로벌 시장에서 개발 전략의 구현 및 실행을 보장할 뿐만 아니라 원래 회사의 고위 관리자가 이사회에 참여할 수 있는 기회도 제공합니다. 인수합병 이전에는 달성하기 어려웠던 것입니다. 우리는 해외 기업을 "거점"으로 삼아 글로벌 시장에서 기업 인수합병을 진행하여 ChemChina의 기술 및 기술 이전에 대한 영향력과 통제력을 더욱 강화하고 확대할 것입니다. 해외 기업이 보유한 관리 자원을 중국 시장에 통합하고 ChemChina의 경쟁력을 강화합니다. 전반적인 조직 역량은 "Fortune 500" 진입이라는 전략적 목표 실현을 위한 기반을 마련합니다.

둘째, 인수자와 대상 회사가 고위 경영진을 교환하여 국경 간 M&A 관리 통합이라는 전통적인 모델을 깨뜨립니다. 전통적인 인수합병 통합 모델에서는 인수 당사자가 회사 지분과 사업 통제권을 100% 획득하면 고위 관리직에 더 많은 관리자를 파견하고 원래 고위 직원은 차례로 떠나는 경우가 많습니다. ChemChina는 대상 회사에 소수의 관리자만 배치하여 주로 부직위를 맡으면서 원래 고위 인사의 직위는 기본적으로 그대로 유지되었으며(Adisseo의 CEO만 원래 COO로 교체됨) 일부 직원이 승진했습니다(예: 이사회에 합류). Drucker는 인수합병의 성공 여부를 테스트하는 기준을 제안한 적이 있습니다. 인수된 회사의 고위 경영진은 1년 이내에 승진해야 합니다. 이 원칙은 ChemChina가 지지합니다.

셋째, 국경을 넘는 인수합병(M&A)과 국내 신축이 결합된다. ChemChina는 특정 사업 수준에서 국내 신설 기업과 국경 간 인수합병을 유기적으로 결합하는 새로운 모델을 모색하고 있는데, 이는 중국 기업에서는 상대적으로 드물다. 예를 들어, ChemChina는 Adisseo의 세계 최고의 메티오닌 생산 특허 기술을 사용하여 천진에 연간 생산량 150,000톤의 새로운 메티오닌 공장을 건설했습니다.

비전과 역량에 기반한 M&A 전략

M&A 실무에 따르면 M&A 전략의 성공은 주로 인수 당사자의 전략적 비전과 서비스의 전문 역량의 결합에 달려 있습니다. 조직. ChemChina의 전략적 예측은 주로 산업의 특성과 본질에 대한 이해, 인수자의 전략적 준비 및 전략적 시기, 전체 거래 프로세스(특히 거래 전)의 문화적 통합에 반영됩니다. 중국 기업의 국경 M&A 사례에는 전략적 요소가 상대적으로 적습니다.

현실에 기초한 전략적 설계

챈들러 교수의 연구에 따르면 21세기 초 화학산업은 더 이상 진정한 첨단산업이 되지 못했다. 신제품의 상용화를 근본적으로 자극하는 새로운 학습.

Ren Jianxin은 화학 산업 영역에 대한 명확한 이해를 바탕으로 국경 간 인수 합병을 주요 내용으로 하는 중국 화학 산업의 국제 비즈니스 전략을 수립했습니다. 이로 인해 과잉 생산 능력과 낙후된 생산 장비가 점차 우리나라로 이전되고 기술이 차단되어 레이아웃이 분산된 우리나라 전통 화학 산업의 발전 공간이 작아질 것입니다. 규모와 후진 기술은 더욱 좁아집니다. 이를 위해서는 관련 기업이 "외출"의 속도를 높이고 글로벌 관점에서 고품질 기업 자원을 관리하며 산업 수준과 수준을 향상시켜야 합니다. 국제 산업 분업의 조정과 중국 경제의 급속한 발전은 우리가 국제 사업을 수행하는 데 기회와 도전을 제공했습니다. 중국 기업이 국제 시장에 진출하고 국제 사회에 통합되는 가장 좋고 빠른 방법은 획득입니다. 국제적으로 유명한 기업과 브랜드를 합병하지만 장기적인 준비와 실행이 필요합니다. 국제적인 인수합병(M&A)은 단순한 비즈니스 활동이 아니라 인간의 의사소통과 문화의 통합이기도 합니다.

이 국경 간 M&A 전략은 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다:

(1) 글로벌 화학 산업의 구조 조정 및 조정 기회를 포착합니다. 1990년대부터 글로벌 화학산업 구조조정이 시작되었고, 글로벌 화학산업 인수합병(M&A)은 1999년에 정점에 이르렀다. 그 이후로 전반적으로 속도가 느려졌지만 오늘날까지도 여전히 활발하게 활동하고 있습니다.

(2) 화학산업의 본질적인 특성을 이해한다. 세계 주요 화학기업들은 저마다 '영향권'을 갖고 있고, 이런 상황에서 후발 기업들은 신기술이 가져온 '선두' 기회를 활용하지 못하고 국경을 넘는 합병만 할 수밖에 없다. 기존 다국적 기업의 자산을 인수하기 위해 적극적으로 또는 수동적으로 포기한 사업과 시장을 인수합니다.

(3) 주요 목적은 주로 중국의 신규 화학 소재 산업의 핵심 기술이 전반적으로 부족하다는 점을 바탕으로 기술 자원을 확보하고 글로벌 시장에서 자체 '영향권'을 확립하는 것입니다.

(4) 장기적이고 적절한 전략적 준비(특히 인간 의사소통 및 문화 통합)를 기반으로 합니다.

(5) 국제 자본 운영을 위한 여지를 남겨두십시오. ChemChina가 인수한 4개 회사의 매출과 이익은 합병 후 사상 최고치를 기록했습니다. 인수 비용은 95억 달러에 불과했습니다. 인수 당시 평가 배수는 이자, 세금, 감가상각비 전 이익의 약 4배였습니다. EBITDA)를 달성했으며, 국제주식투자기금 평가에 따르면 이들 4개 기업의 현재 시장 가치는 160억~180억 위안에 달한다. 즉, EBITDA의 7배 이상으로 자본 시장을 빠져나갈 수 있는 셈이다. .

이를 위해 블루스타는 합병을 완료한 후 미국 최대 민간 투자 펀드인 블랙스톤 그룹을 성공적으로 도입해 시장 가치 평가를 바탕으로 주식 20%(해외 자산 포함)를 청약해 600달러를 조달했다. 100만 달러 규모의 주식형 펀드를 보유하고 추가 상장의 기반을 마련했습니다.

다단계 및 적절한 전략적 준비

ChemChina의 세 가지 국경 간 인수합병은 모두 적절한 전략적 준비를 기반으로 수행되었으며 이는 주로 다음 측면에 반영됩니다.

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(1) 전체 규모 및 강도 수준에서 전략적 출발점 준비. Blue Star Group 시대에 Ren Jianxin은 국경 간 인수 합병에 대해 전략적으로 생각하기 시작했지만 서두르지 않았습니다. 그 주된 이유는 당시 블루스타그룹의 전체적인 규모와 강점과 국경간 인수합병을 위한 주체자격요건 사이에 큰 격차가 있었기 때문이었다. 따라서 Ren Jianxin의 주요 임무는 국내 화학 회사를 인수 및 재편하고 먼저 회사 규모를 확장하는 동시에 중국 국가 화학 회사 설립을 적극적으로 추진하는 것입니다. 2004년 켐차이나(ChemChina)가 설립되었을 당시 총자산과 매출액은 약 300억 위안에 달했고, 많은 제품이 중국 시장 1위이자 아시아 시장 1위를 차지했다. 이것이 바로 Ren Jianxin이 2005/2006년에 국경 간 M&A 전략을 시작하기 위한 규모와 힘을 준비한 이유입니다.

(2) 조직 수준의 전략적 인재 준비. Ren Jianxin은 Blue Star Group의 총책임자였을 때 해외 시장과 기업에 대한 조사와 연구를 담당하기 위해 국제 부서와 해외 사무소를 설립했으며 나중에 대부분의 국제 사업에 종사하는 뛰어난 인재를 모았습니다. 그 중 ChemChina의 국제 사업의 중추가 되었습니다.

(3) 글로벌 화학 산업 역학에 대한 전략적 정보 준비. ChemChina는 구 화학산업부 직속 기업을 기반으로 설립되었으며, 기업의 리더와 관련 전문가들은 국내외 화학산업의 전반적인 상황에 대해 포괄적이고 깊이 있는 이해와 이해를 갖고 있습니다. 동시에 화학 산업을 위한 전문적인 경제 및 기술 연구 및 컨설팅 기관도 보유하고 있습니다. 중국국가화학정보센터는 중국화학산업 산하 전문기업 중 하나로, 중국 화학산업에서 가장 규모가 크고 강력한 전략/경쟁 정보 연구 기관이다. ChemChina가 소유한 24개 과학 연구 기관의 대부분은 해당 기술 분야에서 가장 최첨단 기술 정보를 보유하고 있습니다. 따라서 특히 인수합병 대상 선택의 초기 단계에서 ChemChina의 국경 간 인수합병에 대한 강력한 정보 서비스와 연구 지원을 제공할 수 있습니다.

(4) 대상 회사 및 관련 인력의 전략적 심리적 준비. Adisseo와 Rhodia는 모두 Blue Star Group 및 ChemChina와 3년 이상 거래를 해온 외국 기업입니다. 첫째, 기술이전 협상이 실패했고, 합작회사 설립 협상도 실패했다. 로디아와 켐차이나는 2004년 전략적 제휴와 파트너십을 맺었다. 이 과정에서 양 당사자의 고위 인사 간의 빈번한 접촉은 이해와 인식을 향상시켰을 뿐만 아니라 상대방으로부터 시의적절하고 정확한 정보를 직접 얻었으며 이는 의심할 여지 없이 향후 인수 합병을 위한 좋은 심리적 기반을 마련했습니다.

M&A 기회 탐색, 포착, 창출

ChemChina 설립 당시 모든 전략적 준비는 기본적으로 갖춰졌기 때문에 국경 간 M&A가 공식적으로 주요 과제로 받아들여졌고, 완전히 출시 및 시행되었습니다.

국경간 M&A 거래의 시간대 선택 측면에서 볼 때 2006년에 3건의 M&A 거래가 연속으로 이루어진 경우는 극히 드물다. 이러한 고밀도 국경 간 M&A 거래의 성공률은 낮으며 인수자의 자원과 능력에 영향을 미칩니다. 켐차이나가 이를 성공적으로 달성할 수 있었던 것은 주로 초기 단계에서 상대적으로 충분한 다양한 전략 준비가 있었기 때문이다. ChemChina는 이들 기업을 오랫동안, 일부는 3년 동안 추적해 왔으며, 이들 기업의 역사적, 문화적 배경, 생산 능력, 기술, 시장, 전망 등에 대한 포괄적인 이해를 갖고 있을 뿐만 아니라 빈번한 회의를 갖고 있습니다. 이들 회사의 대주주 및 임원들과 접촉하고 좋은 친구가 되면서 상대방은 ChemChina의 기업 문화, 경제력 및 발전 전망에 대한 이해가 깊어지고 기업 가치에 대한 인식도 높아졌습니다. 3년 이상의 전략적 준비 끝에 같은 해에 여러 건의 인수합병이 완료되었는데, 이는 ChemChina에게 '자연스러운 성공'이었습니다.

개별 M&A 거래 타이밍의 기술은 특히 Adisseo와 Rhodia의 인수합병에서 두드러졌습니다. SARS의 영향으로 인해 전 세계 가금류 개체수와 사육량이 감소했으며 Adisseo의 메티오닌 제품 생산, 판매 및 이익에 큰 영향을 미쳤습니다. 켐차이나는 이것이 인수 비용을 절감할 수 있는 좋은 기회라고 판단해 주도적으로 나섰고, 수년간의 소통을 바탕으로 2005년 양 당사자가 정식으로 계약을 체결해 저비용 인수를 실현했다. 2004년 로디아그룹의 전반적인 재무상황은 어려움을 겪었습니다. 켐차이나는 이 드문 기회를 포착하여 2006년 10월 양 당사자 간의 정식 계약 체결을 촉진하여 로디아그룹의 재무상태를 완화했을 뿐만 아니라 켐차이나가 혜택을 드립니다.

특정 M&A 거래에는 계약 체결 시점, 정식 서명 시점, 정식 인도 시점 등 여러 핵심 시점이 존재한다. 납기 조정에 있어 켐차이나는 연말 재무제표를 '미화'하기보다는 사업적 이익을 극대화하고 연초 납기를 달성하는 것을 주요 고려사항으로 삼고 있다. Kainuos Company의 배송 시간 제어는 ChemChina의 기회 포착 기술을 더욱 반영합니다. ChemChina는 현금이 없고 부채가 없는 인수합병 방식을 채택하기 때문에 Kainuos Company의 기술 혁신 투자의 연속성 요소를 고려하고 있습니다. 자체 개발에 많은 노력을 기울여 상업적 이익을 극대화하고 상대방의 합리적인 가격 내에서 배송을 달성했습니다.

위에서 언급한 다양한 수준의 전략적 타이밍 파악은 Ren Jianxin의 M&A 기술과 경험을 구체적으로 나타낼 뿐만 아니라 ChemChina의 전략적 준비에 뿌리를 두고 있습니다. 둘 다 필수 불가결합니다.

거래에서의 문화통합

ChemChina의 국경간 인수합병 관련 문서와 자료에는 '문화통합'이라는 단어만 있고 '문화통합'이라는 용어는 없습니다. '융합'과 '통합'은 한 단어 차이일 뿐이지만 전혀 다른 개념과 원칙을 반영한다. 통합의 전제는 서로를 존중하고 양쪽을 동등하게 여기는 것인 반면, 통합은 '정복자'의 아우라를 드러낸다. . 인수합병은 종종 '성공적인 것'으로 간주되지만 인수자는 이에 대해 명확히 이해해야 합니다. 일단 자신을 '성공적'이라고 생각하면 성공률이 크게 감소합니다.

Ren Jianxin은 내부 연설에서 '조화' 비즈니스 접근 방식에 대해 다음과 같이 설명했습니다. '차이 없는 조화'는 중국 전통 문화인 '조화'를 우리의 비즈니스 접근 방식과 통합하는 것을 의미합니다. '화합'이란 내부적으로 공통점을 추구하고 차이점을 유보하고, 서로의 장점을 배우고 서로의 단점을 보완하며, 어려움을 겪으면서도 같은 배를 공유하여 가족 모두가 번영하는 통합을 의미합니다. 외적으로는 조화롭게 돈을 벌고, 건강과 환경을 중시하며, 자연과 사람이 화합하고, 조화로운 기업을 건설하고, 싸우지 않고 일하며, 해를 끼치지 않고 이익을 얻고, 사회적 책임을 지는 용기를 갖는 것을 의미합니다. '다르다'는 것은 도입, 소화, 흡수, 혁신을 거쳐 새로운 화학물질을 개발하는 차별화된 길을 걷는다는 뜻이다.

켐차이나의 문화통합은 인수합병 이후에만 국한되지 않고, 인수합병 거래 전 과정을 통해 진행된다. 거래 전 이러한 문화적 통합은 전략적 준비의 주요 내용 중 하나이며, 이는 주로 양측 핵심 인물의 의사소통, 소통 및 상호 인식에 반영됩니다. 세 번의 인수합병 사건에서 Ren Jianxin은 항상 외국 인사의 방문을 받았고 대상 회사와 핵심 인력에 대한 역동적인 정보를 얻는 동시에 ChemChina의 기업 비전과 전략적 의도를 지속적으로 소개하고 전파했습니다. 귀하의 집에 있는 상대방은 좋은 업무 관계를 구축할 뿐만 아니라 양 당사자의 핵심 인력 간에 우정을 구축합니다. 두 당사자 간의 상호 신뢰의 기반을 마련하는 것은 거래 이전에 두 당사자 간의 접촉 및 교류에 대한 많은 세부 사항입니다.

Ren Jianxin은 인수 합병이 점령군의 사고 방식을 가져서는 안되며, 인수 된 회사의 관리자 및 직원의 관점에서 문제를 고려하고 업무를 조정하여 존중 받고 느낄 수 있도록해야한다고 말했습니다. 서로 평등하고 서로의 이해와 존중을 얻으십시오. 따라서 합병 후 기업의 운영은 안정적인 인력과 안정적인 사업을 유지할 수 있습니다. 광대한 역사 속에서 모든 나라는 그 나라의 자랑스러운 문화와 역사를 형성해 왔으며, 그 나라와 민족의 역사와 문화를 배우고 존중하는 것은 매우 중요합니다. 우리는 자산 관계 측면에서 "보스"이고 그들은 국제 운영에서 "교사"입니다.

성공은 전반적인 조직 역량에 달려 있습니다

ChemChina가 혁신적인 전략 아이디어를 구상하고 효과적인 전략적 조치를 취할 수 있는 이유는 무엇입니까? 크로스보더 M&A 전략 성공의 내부 논리는 무엇인가? 답을 찾기 위해서는 ChemChina의 전반적인 조직 역량을 깊이 파고들어야 합니다.

전략적 기업가의 겸손

전략적 기업가는 서구 학계에서 제안한 새로운 개념으로, '기업가 정신과 전략적 경영 능력의 결합'을 의미합니다. 전략가의 본질은 비전이며, 기업가의 핵심은 혁신 능력입니다. 전략적 기업가는 전략가와 기업가를 결합합니다. 중국의 전략적 기업가적 역량은 주로 기업가적 역량, 산업 구조 조정 역량, 초국적 운영 역량이라는 세 가지 측면에 반영됩니다.

런젠신(Ren Jianxin)은 전략적 기업가이다. 1984년 Ren Jianxin은 특허 기술을 사용하여 10,000위안을 빌려 7명 반을 이끌고 "Blue Star Cleaning(Quotes Stock Bar)"을 설립하여 중국의 산업용 청소 산업과 시장을 창출했습니다. 블루스타그룹은 1996년 본사를 베이징으로 옮긴 후 다양한 방법으로 70개가 넘는 국내 화학회사를 인수, 재편하는 등 중국 화학산업의 재편에 나섰다. 2004년 5월, Blue Star Group과 Haohua Group을 기반으로 하는 중국국가화공회사가 설립되어 지금까지 30개 국내 기업을 개편했습니다. Ren Jianxin은 107개 국내 기업을 개편한 경험이 있습니다. 2006년 런젠신(Ren Jianxin)이 주도한 세 가지 국경 간 인수합병의 성공은 다년간의 전략적 사고와 전략적 준비의 결과일 뿐만 아니라 중국 화학공업의 대규모 국경 간 인수합병의 기초가 되었습니다. .

중국 기업가 중 위 세 가지 능력을 동시에 갖춘 전략적 기업가는 드물다. Ren Jianxin 외에도 Zhang Ruimin도 그중 하나입니다. 다른 창업가들은 업종의 특성상 특정 능력만 보유하면 되거나, 위 세 가지 능력 중 2개만 동시에 보유하고 있거나, 특정 능력이 심각하게 부족합니다.

2007년 11월 28일, 런젠신은 북경대학교에서 '중국화학의 해외 M&A '3자 고전''이라는 주제로 연설을 했고, 청중들은 크로스보더 성공의 주요 요인이 무엇인지 물었다. M&A, Ren Jianxin 대답은 단 두 단어입니다: "겸손". Ren Jianxin의 24년 간의 기업가 정신을 되돌아보면서 우리는 "겸손"이 실제로 그의 성공의 열쇠라는 것을 알았습니다.

조직 학습의 성공 논리

초기 국제화 경험을 통해 형성된 국제적 비전과 기본 능력. 1991년 8월 Blue Star Cleaning은 란저우에 중일 합작 회사인 "Blue Star BC Cleaning Technology Co., Ltd."를 설립했으며 1992년 4월에는 일본에도 지사를 설립했습니다. Technology Co., Ltd."(우크라이나 키예프) "Romini Cleaning Technology Co., Ltd.", 1993년 11월 Blue Star Cleaning과 America West Environmental Group Co., Ltd.가 공동으로 로스앤젤레스에 "American Blue Star Company"를 설립했습니다. 앙헬레스... 이러한 초기 국제 경험은 많은 중국 기업이 부족한 부분입니다. 이를 통해 형성된 국제 비전과 기본 역량은 China Chemical의 다국적 운영의 "유전자"가 되었습니다.

국내 M&A 및 구조조정 경험을 바탕으로 한 M&A 및 통합 역량. 1996년 Jiangxi Xinghuo Chemical Plant가 합병된 이후 2007년 말까지 Blue Star Group과 ChemChina는 100개 이상의 국내 생산 회사를 합병, 인수 및 재편하고 24개의 대규모, 고급 과학 연구 기관을 인수했습니다. 밀도와 높은 성공률의 M&A 및 재편 활동을 통해 Blue Star와 ChemChina는 풍부한 직접 경험을 축적하고 M&A 및 통합 역량을 갖춘 수많은 고위 관리 인재를 양성하고 훈련할 수 있었습니다.

위의 두 가지 요소만으로는 국경 간 인수합병(M&A)의 성공을 담보하기 어렵다. 지난 세기와 오늘날의 환경이 다르고, 국내 인수합병도 다르기 때문이다. 국경을 넘는 인수합병으로부터. 이에 ChemChina는 문제 해결을 위해 세계적 수준의 전문 서비스 조직과 전문가를 고용했으며, 국경 간 M&A에 대한 전문적인 경험과 역량을 확보했으며 ChemChina M&A 팀과 긴밀히 협력하여 상호보완성을 바탕으로 형성되었습니다. 국경을 넘는 M&A가 성공의 열쇠가 되었습니다. 이는 일종의 조직학습이다. 초기 해외사업 경험이 '유전자'이고, 국내 인수합병과 구조조정 활동이 '기본'이며, 일류 전문 서비스 조직과의 협력이 '기본'이다. "3개 기지가 하나가 되는 것"은 중국 화학공업의 국경 간 인수합병의 완전한 논리입니다.

조직 역량을 유지하는 방법

기업 운영의 재무 데이터에서든 가치 창출의 관점에서든 ChemChina의 세 가지 국경 간 인수 합병은 모두 성공적이었습니다. 회사와 ChemChina 간의 특정 시너지 효과가 나타나고 있습니다. 중국 화학산업의 전반적인 글로벌 시장 경쟁력 제고라는 관점에서 볼 때, 중국 화학산업은 여전히 ​​열심히 노력해야 하며, 그 주요 측면은 조직 역량 구축이다.

2006년 12월, ChemChina는 그룹이 관리하는 정보 기획 및 구축 프로젝트를 본격 시작하기 위해 베이징 올림픽 정보 기술 서비스 제공업체인 Atos와 공식 협력 계약을 체결했습니다. ChemChina는 200명 이상의 프로젝트 팀(외국인 50명 이상 포함)을 구성하여 정보 관리의 전반적인 계획 및 설계를 수행하고, 다른 한편으로는 프로젝트 구축 및 다중 파일럿 구현을 수행합니다. 기업. 오늘날 세계화, 정보화 시대에 기업의 조직역량 구축을 위해서는 생산, 마케팅, 경영 분야에 대한 지속적인 투자뿐만 아니라 정보화를 중심으로 조직 전반의 종합적 역량 강화를 위한 정보화 분야에 대한 과감한 투자가 필요합니다. 기업의 능력. 이는 분명 큰 가치를 지닌 경영 혁신이 될 것이며, 이는 국경 간 인수합병의 시너지 효과를 충분히 발휘하고 중국 화학공업이 글로벌 시장에서 강력한 경쟁력을 형성할 수 있는 기반을 마련할 수 있습니다.