영업 사원의 임금 설정 방법

이 모든 것은 영업팀이 회사가 이윤을 얻는 직계 근로자라는 것을 보여준다. 하지만 이 팀은 유동성이 가장 크며, 어떻게 우수한 판매 인재를 안정시킬 수 있습니까? 효과적인 보상 체계를 구축하는 것은 영업 사원이 성과를 창출하고 업무 성취감을 만족시킬 수 있도록 동기를 부여하는 데 필수적이다. 1, 보상 구조 직능 부서 인력에 비해 영업 사원의 급여가 구조적으로 큰 차이를 보였다. 성과급이 총 임금의 60% 또는 70% 이상을 차지하는 이중 임금제 (기본임금+성과임금) 를 예로 들 수 있습니다. 경영자의 연봉제와 통하는 점이 있다. 기본임금은 최저 생활수준을 유지하는 임금 소득일 뿐이다. 성과급은 점유율에서 총 임금의 대부분을 차지해야 하며, 이는 개인 및 팀 성과와 밀접한 관련이 있다. 한 가지 일반적인 실수는 기업이 직원을 유지하기 위해 영업 사원에게 비교적 높은 기본급을 정했다는 것이다. 이 경우 개인 성과가 개인 소득에 미치는 영향이 크게 줄어 직원들이 성과급을 상대적으로 소홀히 하고, 임금의 인센티브가 약해지며, 기업은 자연스럽게 성과를 올리기가 어렵다. 그러나이 관행은 쓸모가 없습니다. 일부 신규 영업 사원의 경우 업무에 익숙하지 않기 때문에 입사 단계에서 기본임금을 적절히 인상하여 정상 수입을 보장할 수 있습니다. 그러나 총량적으로 볼 때, 공제 비율의 조정을 통해 신입 사원의 전체 급여는 일반 직원보다 낮을 수 있다. 그래야 그들이 정확한 궤도에서 더욱 노력하여 성적을 올릴 수 있다. 2. 어떻게 기울죠? 나는 많은 회사의 사장이 나에게 월급에서 판매원에게 큰 경사를 주었다고 불평하는 것을 자주 들었다. 회사 판매원의 임금은 매우 높지만, 왜 회사의 경영이 여전히 나아지지 않는가? 나는 즉시 그들에게 물었다: 만약 당신들의 직원들이 현재 실적에서 이미 매우 높은 보수를 받을 수 있다면, 당신들은 왜 그들이 성과를 높이기 위해 신경을 써야 한다고 생각합니까? 모두들 즐거워요. 지금의 수준을 유지하면 모든 게 잘 될 거예요. 따라서 기울기는 단순한 임금 인상만이 아닙니다. 최근 한 회사가 막 급여 개혁을 마치고 두 정책 전후의 급여 곡선을 보여 주었다. 그들의' 기울기' 관점에 따르면 영업사원의 임금은 한 단계 올랐지만 경영 실적은 이상적이지 않다. 내가 위에서 말한 잘못을 저질렀다고 할 수 있다. 현재의 수준만 유지하면 1 년에 10 여만 원을 벌 수 있고, 실적을 늘려도 얼마 안 된다. 그럼 내가 왜 싸웠지? 소위 기울기, 근본적인 목적은 보상 인센티브를 통해 성과를 높이는 것입니다. 즉, 소위 "보상 아래, 용감한 사람이 있어야 합니다." " 그리고 일단 인상과 실적이 분리되면, 또 어떤 자극이 있을 수 있을까? 나중에 나는 그 기업의 임금 출발점을 두 등급으로 낮췄지만, 공제 비율은 전반적으로 한 등급씩 올랐다. 이런 관행에 따르면, 만약 직원들이 현 상태를 유지한다면, 그의 임금은 감소할 것이다. 하지만 5% 만 늘릴 수 있다면 원래와 같을 수 있습니다. 올해의 계획에 따라 10% 를 늘릴 수만 있다면 임금은 이전보다 훨씬 높아질 것이다. 만약 네가 계획을 초과 완성하면, 너는 더 많은 상을 받을 것이다. 물론 모든 기업이 임금을 낮춰야 하는 것은 아니지만, 적어도 너무 많이 내리지는 않을 것이다. 결국 성과는' 기초' 이고, 보수는' 목적' 이며, 양자의 관계는 뒤바꿀 수 없다. 3. 목표 설정 목표 설정은 항상 영업사원 보상 설정의 큰 어려움이었습니다. 기업으로서, 당연히 더 높은 목표를 세우고, 기업 실적에 도움이 되기를 바랍니다. 영업 담당자의 관점에서 볼 때, 그들은 종종 목표를 낮게 정하고 싶어 한다. 이렇게 하면 쉽게 완성할 수 있고, 업무 스트레스도 적다. 목표를 초과 달성한 후 공제가 더 많아질 것이다. 기업은 다른 목적을 위해 매년 목표를 세우는 데 많은 정력과 시간을 소비하는데, 최종 결과가 반드시 좋은 것은 아니다. 이런' 호걸' 식의 흥정은 기업의 업무 계획을 매우 혼란스럽게 한다. 사원이 신고한 목표가 너무 많기 때문에 관리자는 올해 실적이 어떤 수준인지 확인할 수 없다. 개인적으로 가장 좋은 방법은 목표 수에 따라 여러 시스템을 설정하는 것이라고 생각하지만, 각 시스템의 공제 비율은 다르다. 목표가 높은 사람도 같은 상태에서 더 많은 공제를 받는다. 예를 들어, 제가 연초에 100 만 목표를 세우고 2 백만 원을 완성했다면, 제 공제 비율은15% 입니다. 그리고 제 목표는10.5 만입니다. 저는 2 백만 달러를 완성했지만, 제 공제 비율은 17% 일 수 있습니다. 이렇게 하면 직원들이 너무 낮게 정하지 않고 자신의 실력에 따라 자신에게 맞는 목표 체계를 선택할 수 있도록 효과적으로 구속할 수 있다. 하지만 어떤 독자들은 이렇게 물어볼 수도 있습니다. "그렇다면, 나는 높은 목표를 선택하고, 높은 공제를 받겠습니다. 만약 그때 내가 완성할 수 없다면? 이것은 내가 아래에서 이야기할 커미션의 비율에 의해 제한될 것이다. 4. 공제 비율은 현재 대부분의 기업의 임금제도가 보편적으로 누진제를 채택하고 있다. 즉, 공제비율의 증가 속도가 매출의 성장 속도보다 빠르다는 것이다. 예를 들어 1 만 이하 판매공제율은 10%, 1% 이상 판매공제율은 1 1% 입니다 이렇게 하는 이유는 간단하다. 판매량이 일정 수량에 도달했을 때 같은 비율의 성장을 얻기 위해서는 반드시 실제 응용에서 이 접근법의 직접적인 결과는 목록을 절약하는 것이다. 현재 주문을 저장하고 다음 호와 함께 신고하는 것이다. 이 접근법의 효과는 분명합니다. 두 달 연속 매출이 654.38+0 만인 경우, 위의 수상 비율에 따라 직원은 654.38+000 * 654.38+00% * 2 = 20 만 달러를 받아야 합니다. 직원' 예금증서' 라면, 그의 수입은 200 *16% = 320,000 이어야 한다! 만약 한 직원이 최대의 수익을 얻고 싶다면, 그는 1 년 12 개월의 매출을 모두 1 년 마지막 달로 합산해야 한다고 과장해서 상상할 수 있다. 그러면 그가 얻을 수 있는 수익이 가장 크다. 이것은 내가 개인적으로 날조한 것이 아니다. 12 개월 연속 저축은 좀 과장되었지만, 종합적으로 비교하면 지난 분기 판매량이 급등한 경우는 드물지 않다. 따라서 위의 토론을 요약하다. 제 생각에는, 영업 사원의 급여 시스템은 수수료 비율의 감소에 대 한 다중 시스템 통합 시스템 이어야 합니다. 현재 업계에는' 7S 급여 체계' 가 있는데, 이 같은 특징을 잘 충족했다고 할 수 있다. 다음과 같이 이미지로 표시됩니다. 첫째, 중심 목표에 따라 영업 사원을 7 등급으로 설정합니다. 둘째, 각 등급에 대해 같은 모양의 커미션 비율 곡선을 설정합니다. 이렇게 하면 (1) 직원들이 자신의 실력에 따라 목표를 선택한다는 장점이 있다. 고위층 선택 목표도 높아서 그가 높은 공제율을 가지고 있다는 것을 보증할 수 있다. 일반 신인은 밑바닥부터 시작하여 자신의 수입을 보장할 수 있다. (2) 수수료 비율은 급격히 떨어졌지만 천천히 상승했다. 목표를 달성하지 못하면, 근로자의 수입은 커미션의 대폭 하락으로 큰 영향을 받을 것이다. 목표를 초과 달성하면 소득 상승이 느려지고 직원들은 더 높은 등급을 선택해야 하는지 여부를 고려할 것이다. 이렇게 하면 목표설정의 난제를 직원에게 넘기고, 직원들은 자신의 실력에 따라 선택할 수 있다. (3) 상대적으로 안정적이다. 실생활에서 사고를 배제하지 않는다. 하지만 이렇게 되면 개인 목표로 인한 제한으로 인해 500 만 개의 복권에 당첨되더라도 수입은 크게 변하지 않을 것이며, 미래의 수입과 실적에도 영향을 미치지 않을 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) (4) 곡선의 모양이 일치하기 때문이다. 그래서 능력과 목표는 다르지만 인센티브는 똑같다. (5) 목표가 비교적 안정적이어서 현실에 가깝다. 이렇게 하면 연초에 미래의 예산과 계획을 더 쉽게 집행할 수 있고, 더욱 정확하고 진실하다. 5. 성과심사가 임금체계를 마쳤는데 만사대길이야? 그렇지 않습니다. 이를 바탕으로 직원의 성과를 검토하여 직원의 임금을 다시 조정해야 합니다. 많은 사람들이 내 매출이 내 평가 지표가 아니라고 생각합니까? 왜 다시 평가를 해야 합니까? 바로 이런 생각 때문에 판매원의 성과 평가는 종종 간과되는 경우가 많다. 사실 판매량은 정상적인 상황에서는 효과적이지만 기업 전략의 근본 형태는 아니다. 제품의 이윤이 다르기 때문에, 어떤 상품을 판매할 가능성이 있고, 판매량이 많고, 이윤이 적다. 어쩌면 나는 신제품을 내놓았을지도 모른다. 업무원의 판매량은 적지 않지만, 이런 신제품의 보급만으로는 이상적이지 않다. 아마도 나의 올해 목표는 이윤을 늘리는 것이 아니라 시장 점유율을 확대하는 것이다. 아마도 이 판매원은' 닭을 죽이고 알을 얻는다' 는 판매 방식을 채택했을 것이다. 판매량은 크지만 고객은 제품과 애프터에 만족하지 않습니다. 이것들은 모두' 판매' 지표의 범위를 벗어났다. 그래서 한 영업사원에 대한 평가에서 * 업무지표가 절대 비중을 차지해야 한다. 하지만 이 경영 지표가 반드시 매출일 필요는 없다. 기업의 올해 전략과 계획을 결합해야 한다. 다른 말로 하자면, 올해 기업들은 판매량, 이익, 고객 만족도, 시장 점유율, 신제품 시장 점유율에 대해 무엇을 주시하고 있는가? 결론적으로, 기업의 전략적 의도는 단지 고정적인 지표가 아니라 심사에서 충분히 반영되어야 한다. * 다른 지표로 보완. 학습 성장, 개인행동, 개인능력 등을 포함한다. 이 지표들은 비중이 크지 않을 수도 있지만, 영업사원의 성장을 효과적으로 격려할 수 있다. 그리고 장기적으로 직원 능력의 향상은 장기적인 지속적인 수익을 실현하기 위한 전제 조건이다.