이해하지만 배울 수 없는 비즈니스 모델

버핏은 "두 명의 테러리스트가 우리를 처형하기 전 마지막 소원을 이룰 수 있다며 멍거와 내가 타고 있던 비행기를 납치했다. 그런데 멍거가 나에게 다시 말해도 되냐고 물었다"고 농담한 적이 있다. "코스트코의 장점은, 나를 먼저 죽여준다고 하더군요."

"멍거는 무덤까지 가져가고 싶다"라고 불리며 레이준이 미친 듯이 쫓아다니는 이 회사는 더 이상 회사가 아니다. 중국 진출 후 첫 번째 매장이 8월 27일 상하이 민항구에 오픈하고 중국 이름은 카이시케(Kaishike)이기 때문이다.

전자상거래의 영향으로 미국의 실제 산업은 끔찍한 상황에 처해 있습니다. 매장 폐쇄와 해고는 흔한 일입니다. 세계 최대 소매 백화점인 월마트는 중국에서 잦은 적자를 겪었을 뿐만 아니라 미국에서도 수익성이 계속 위축되고 있다. 100년 역사를 지닌 시어스 백화점도 부도의 운명을 피하지 못하고 2018년 부도를 선언했다. 코스트코는 소매업계에 신선한 바람을 불어넣고 있는 것 같습니다. 매출과 이익이 지속적으로 증가할 뿐만 아니라 주가도 해마다 상승하고 있습니다.

새로운 유통 전쟁터에서 거대 기업들이 치열한 경쟁을 펼치고 있는 가운데, 코스트코가 이 시점에서 중국 진출을 선택한 것은 깃발을 들기 위한 것인가, 아니면 상황을 교란시키기 위한 것인가.

Qiba Kaishike

미국 최대의 회원제 창고 대량 판매 체인점인 Kaishike는 현재 전 세계 7개국에 500개 이상의 지점을 보유하고 있습니다. 설립자 짐 시네갈(Jim Sinegal)은 한때 프라이스 클럽(Price Club)에서 근무했으며, 나중에 프라이스 클럽에서 배운 대중 시장 경험을 활용하여 1983년 워싱턴 주 시애틀에 코스트코를 설립했습니다. 1997년 10월 두 회사가 합병되어 현재의 코스트코가 탄생했습니다.

이익 추구는 사업가의 본성입니다. 전 세계의 상인들은 높은 이익을 추구하지만 Koushik은 그 반대입니다. 올해 총 이익률을 줄이는 방법에 대해 고민하고 있습니다. 이익은 10이고, 내년에는 10%가 되는데, 9로 줄어들 수는 없습니다. 내후년에는 8이면 좋겠습니다. 각 단일 제품의 매출총이익이 기본적으로 10 이하가 되도록 노력합니다. 14보다 높은 경우에는 반드시 CEO에게 보고하여 승인을 받아야 합니다.

중국에서는 좋은 서비스를 제공하는 온라인 플랫폼이 아무런 이유 없이 7일 이내에 반품을 제공할 수 있다는 사실에 벌써부터 우리 소비자들은 눈물을 흘리고 있다. 하지만 코스트코에서는 전자제품을 제외한 모든 제품의 반품 및 교환 기간은 90일이라고 합니다. 비스킷을 반 먹고 물을 반만 마시면 그냥 싫다고 말해도 다시 가져갈 수 있어요.

숨겨진 베스트셀러. 매출이 좋을수록 매장은 더 행복해질 것입니다. 이는 기본적인 상식입니다. 하지만 코스트코에서는 잘 팔리는 인기 상품이 눈에 띄지 않는 코너로 밀려나는 경우가 많다. 판매량이 너무 많아서 생산 능력을 따라잡을 수 없어 '아껴서 팔' 수밖에 없기 때문이다.

SKU 수가 불쌍하네요. 전통적인 인상에서 우리는 슈퍼마켓이 크고 포괄적이어야 한다고 생각하지만 코스트코에는 SKU가 3,800개에 불과해 월마트의 10분의 1에 해당합니다. Xiaomi Home도 고품질 전략을 옹호합니다. Kaishike에게서 배운 것인지 모르겠습니다.

직원 복지가 정말 놀랍습니다. 미국의 직원 만족도 조사에서 코스트코는 직원 만족도에서 Google에 이어 2위를 차지했습니다. 코스트코의 시급은 월마트의 2배에 달하고 이직률은 5배에 불과하다고 합니다. .

오픈 마켓은 고객의 돈을 절약하기 위해 매우 "이상하고" "고민"합니다. 실제로 목적은 단 하나, 트래픽을 유도하고 사용자 충성도를 높이는 것입니다. 돈을 벌 수 있는 유일한 마법무기는 회원카드다.

미국에서는 멤버십 카드가 없으면 매장에 들어갈 수 없다. 매장에 들어가서 장바구니를 밀고 결제해도 멤버십을 빌리면 결제가 불가능하다. 뒤에 고객의 카드가 있으면 계산원도 막을 것입니다. 왜 돈으로 아무것도 살 수 없나요? 왜냐하면 코스트코는 회원비에 의존하여 수익을 창출하기 때문입니다. 미국에서는 회원 카드 한 장당 US$120가 있는데, 카드에 잔액이 없습니다. 그러나 1년 동안 코스트코가 절약해 주는 돈은 확실히 120달러보다 훨씬 클 것입니다.

코스트코의 연간 순이익은 20억 달러가 넘는데, 회비는 거의 비슷한 금액이다. 즉, 코스트코는 총 이익의 10%만 운영 비용으로 사용하면 된다는 뜻이다. 그리고 그들의 순이익은 회비입니다.

Haidilao를 배울 수 있습니까

Huang Tieying은 Haidilao의 "비정상적인"서비스에 대한 깊은 비즈니스 논리와 경영 지혜를 알려주는 "Haidilao를 배울 수 있습니까"라는 책을 가지고 있습니다. 마침내 우리는 결론에 도달했습니다. Haidilao는 이해할 수 있지만 배울 수는 없습니다.

Haidilao를 먹어본 사람이라면 Haidilao의 서비스가 얼마나 "비정상적인"지 알 것입니다. 한 마리의 개가 밥을 먹으러 가면 심심함을 달래기 위해 불곰이 동행할 것이고, 가족이 밥을 먹으러 가면 누군가가 겨울에 아이들과 놀아줄 것이고, 안경을 쓴 손님에게는 렌즈 청소용 천을 줄 것입니다. 가능한 한 빨리 직원에게 방금 제공한 음식을 알려줄 것입니다. 무료 과일 접시는 맛있고 웨이터는 즉시 수박을 가득 담아 줄 것입니다... 어떤 사람들은 하이디라오에서 식사하는 것을 도와줄 사람이 아무도 없다고 설명합니다. 화장실에 갈 때를 제외하고는 바지를 입으며, 다른 일은 스스로 할 필요가 없습니다.

음식은 사람들에게 가장 중요한 것입니다. 중국은 4조 위안 규모의 요식업 시장을 갖고 있어 젊은이들이 이곳에서 첫 사업을 시작하기로 결정했습니다. 전골은 산업 체인이 짧고, 맛을 표준화하기 쉽고, 주방 요리사에 대한 의존도가 낮기 때문에 항상 케이터링 초보자가 가장 먼저 선택하는 카테고리였습니다. 누군가 Haidilao의 2018년 재무 보고서를 구체적으로 연구한 결과 Haidilao의 비용 구조가 경쟁사와 완전히 다르다는 사실을 발견했습니다.

두 거대 핫팟 체인인 하이디라오(Haidilao)와 샤부시아부(Xiabuxiabu)의 비용 구조를 각각 비교한 결과, 순이익은 거의 동일하고 하이디라오의 인건비는 동종 업체에 비해 훨씬 높은 것으로 나타났습니다. 또래에 비해 훨씬 낮습니다.

Haidilao는 수평적 관리 개념을 채택하고 있으며 매장 직원은 상당한 자율성을 누리며 일정 범위 내에서 독립적으로 고객을 할인할 수 있습니다. 동시에 Haidilao는 완전한 인재 관리 방법과 인센티브 메커니즘을 공식화했으며 인재 육성을 위한 전용 Haidilao 대학도 보유하고 있습니다. 이 방법을 사용하여 Haidilao는 신규 매장에 관리 간부를 지속적으로 공급하는 동시에 각 매장의 직원 서비스 프로세스 표준화를 보장합니다.

동시에 Haidilao는 식량 공급, 인적 자원, 장식 등을 포함한 산업 체인의 업스트림에도 참여하고 있으며 Haidilao는 각 링크를 운영하기 위해 전문 회사를 설립했으며 또한 외부 세계에 열려 있습니다. 예를 들어 Haidilao의 바닥재 공급업체인 Yihai International은 Haidilao보다 먼저 상장되었으며 Yihai International의 수익 중 절반은 Haidilao 이외의 채널에서 발생합니다.

Haidilao는 높은 인건비를 통해 자체적으로 높은 수준의 서비스 팀을 구축했으며, 공급망의 극단적인 관리를 통해 재료의 저렴한 이점과 전골 맛의 안정성을 형성했습니다. 브랜드 "크러싱" 집주인을 억압하면서 초저임대료라는 독특한 장점을 만들어냈습니다.

우리가 이해할 수 있는 하이디라오입니다.

이해할 수는 있지만 반드시 배울 필요는 없습니다.

한편으로 Costco는 강력한 공급망 관리 기능과 극도로 높은 운영 효율성을 활용하여 매출총이익률을 관리합니다. 10 이내. 회원이 많아지면 공급업체와 가격을 협상할 수 있어 비용이 더욱 절감됩니다. 동시에 코스트코는 "나에게는 아무에게도 없는 것이 있다"는 말처럼 공급업체를 인수함으로써 제품의 고유성을 보장하기도 합니다.

반면 SKU가 낮아 코스트코의 재고주기는 29.5일에 불과해 월마트의 45일보다 훨씬 짧다. 상품의 고속 흐름은 저비용의 장점을 더욱 강화합니다. 더욱이 코스트코 매장의 대부분은 미국에 있으며, 이에 따른 규모 효과는 공급망 관리 능력 향상에 도움이 될 것입니다.

마지막으로 코스트코의 임대료 대부분은 자체 건설한 창고에서 나오는데, 저렴한 임대료도 그가 이길 수 있는 유일한 길이다.

Amazon CEO Bezos는 고전적인 플라이휠 효과를 가지고 있습니다. 고정된 플라이휠을 회전시키려면 처음에는 많은 힘을 사용하고 원을 그리며 반복적으로 밀어야 한다는 뜻입니다. 각 회전은 매우 힘들지만, 각 회전의 노력은 헛되지 않을 것입니다. 점점 더 빠르게 회전합니다.

플라이휠 효과를 적용한 가장 좋은 예는 코스트코와 하이디라오다. 그들은 어떤 면에서 장점을 살려 구멍을 뚫고 천천히 플라이휠을 돌렸다.

예를 들어 코스트코의 초기 저렴한 가격과 높은 품질은 플라이휠에 작은 힘을 가하는 것과 같습니다. 그러다가 회원이 누적되면서 교섭력이 더욱 향상되고, 상품 가격도 더욱 인하됩니다. 동시에 더 많은 이익을 얻고, 가능하면 직원 임금을 올리고, 더 나은 서비스를 제공하고, 뒤이어 더 많은 회원이 시스템에 피드백을 제공합니다. 플라이휠은 점점 더 빠르게 회전합니다.

Haidilao는 서비스를 통해 사업을 시작하고 고객과 공급망 우위를 축적했으며 점점 더 많은 고객이 긍정적인 피드백을 하나씩 형성하여 플라이휠의 회전을 가속화했습니다.

버핏은 유명한 '난소 복권' 이론을 가지고 있는데, 이는 우리가 평생 성취한 많은 것의 상한선이 우리가 태어나기 전에 결정된다는 것을 의미합니다. 예를 들어 록펠러 시대의 석유 재벌과 철강 재벌들은 모두 1840년대 전후에 태어나 미국의 부흥을 따라잡았다. 인터넷의 등장으로. 빠르든 늦든 바람이 불면 그들은 여전히 ​​전성기이다.

비즈니스에서도 마찬가지입니다. 예를 들어 Kaishike와 Haidilao는 둘 다 업계 경쟁이 그다지 치열하지 않았던 시대에 고품질, 저가 제품, 완벽한 서비스를 대가로 초고수익의 ​​일부를 희생하여 폐쇄 루프의 격차를 벌리고 끊임없이 당신의 사업의 플라이휠을 돌리십시오.

하지만 지금은 업계 이익이 전반적으로 낮다. 플라이휠을 시동하기 위해 여전히 이익을 희생하는 방법을 사용한다면 결국 자살할 수도 있다. 왜냐하면 이러한 미미한 이익이 생존의 기초이기 때문입니다. 그러므로 그들이 간과한 또 하나의 성공요인이 있는데, 그것은 그들이 올바른 비트를 밟았다는 것이다. 즉, 그들은 처음부터 '패턴'을 갖고 있고 남들보다 더 나아갈 수 있다는 희망을 가지고 있다는 것이다. 이는 오늘날 비즈니스 경쟁이 점점 더 치열해짐에 따라 하이디라오(Haidilao) 시장 개방 모델을 채택하기가 더욱 어려워지는 이유이기도 합니다. 요컨대, 그러한 비즈니스 모델을 선택할 때, 당신은 외로움을 견딜 자신감이 있는지 스스로에게 물어봐야 한다.

코스트코가 중국에서 인기를 끌 수 있을지 과감하게 예측할 수 있나요? 첫째, 코스트코의 브랜드 프리미엄만으로는 중국에 구멍을 뚫기에는 임대료가 낮고 제품 교섭력도 강하다. 둘째, 구멍을 내지 않으면 미국 본사가 인내심을 가질 수 있을까. 손실을 기준으로 가격이 천천히 플라이휠을 돌립니다.