기업과 직원 간의 윈-윈 상황을 실현하는 방법

기업과 직원 간의 윈-윈 상황을 어떻게 실현할 수 있습니까? 첫째, 효과적인 정보 채널을 구축하십시오.

시기적절하고 정확한 정보는 기업 의사 결정의 기초이며, 직원 관계 현황과 미래 발전 추세에 대한 정확한 판단을 내릴 수 있는 근본적 근거이다. 이를 위해 기업은 두 가지 측면에서 효과적인 정보 채널을 구축해야 합니다.

첫째, 인적 자원 정보 시스템을 개선하고, 인적 자원 관리의 각 업무 영역을 모니터링하기 위한 효과적인 시스템을 구축하고, 프로세스 지표와 결과 지표를 모두 중시하며, 정확성과 적시성을 보장합니다.

둘째, 비공식 채널, 직원에 대한 비정기적인 인터뷰와 소통, 대표적인' 뜬소문' 추출, 직원들의 사상 동태, 특히 기업 내 비공식 조직 지도자의 사상 동태에 초점을 맞춘다.

셋째, 직원 관계 관리의 신속한 대응 메커니즘을 효과적으로 구축하고, 정보 채널을 원활하게 하고, 회사 발전과 직원 수요에 더 잘 서비스를 제공하고, 회사 전체에 직원 서비스 핫라인을 설치하여 직원의 모든 측면에 대한 수요, 상담 및 불만을 처리합니다.

둘째, 직원이 관리에 참여합니다.

첫째, 직원 대표 대회와 직원 의견 상자 설립을 통해 조직 보장을 확립하고 기업 지배 구조와 최종 결정의 관점에서 직원 의견의 표현을 보장한다.

둘째, 사전 컨설팅, 관리 토론, 사후 결정 투표 세 가지 각도에서 관리 조치에 대한 직원의 이해와 의사결정 참여를 보장하고, 직원의 요구를 정확히 조사하고, 직원의 개인적 이익과 관련된 프로세스와 제도를 최적화합니다.

직원들이 관리에 참여하는 과정은 직원 대표가 의견을 발표하는 과정이며, 직원들이 관리 방안을 이해하고 받아들이는 과정이기도 하다. 참여는 직원이 시키는 대로 하는 과정도 아니고, 직원도 보이콧하는 것이 아니라' 우리' 가 각 방면의 이익을 동시에 고려하는 과정이다.

셋째, 인적 자원 관리 메커니즘을 최적화하십시오.

인적 자원 관리 메커니즘에는 채용 제도, 교육 제도, 보상 인센티브 제도, 성과 관리 제도, 직업 계획 제도가 포함되며, 기업 인적 자원 관리 이념의 구현이다.

우선, 우리는' 금은 항상 빛난다' 는 명확하고 강력한 기업 인재관을 세우고, 인재를 중시하며, 직원 발전을 위한 넓은 발전 공간과 플랫폼을 제공한다.

둘째, 직원의 개인적 이익을 기업의 전반적인 이익으로 통합하고 추천상 설정, 발전혁신상, 우수 직원 등급 등을 통해 직원들의 주동성을 자극한다. 특히 지분 인센티브의 제정은 주주, 고객, 사회, 경영진, 일반 직원 등 많은 이익집단의 집합을 보여준다.

넷째, 금융위기 하의 직원 관계 관리를 신중하게 처리한다.

금융위기가 닥쳤을 때 많은 기업들이 감원이나 위장 감원을 대응책으로 삼고 있다. 그러나 기업이 잘 발전하면 동주공제를 제창하고, 풍랑이 닥치면 직원을 배에서 물로 밀어 넣는다. 이런 감원은 직원들에게 기업의 무정함을 철저히 보여 줄 뿐이다. 이것은 전형적인 감원 실패 시의 직원 관계 관리이다. 감원이 반드시 가능한 것은 아니지만, 기업 문화에 큰 해를 끼치기 때문에 반드시 신중하게 사용해야 한다. 우리 기업에서는 한 조직이 집이고, 모두가 형제자매이며, 한 사람을 낙오시킬 수 없다는 점을 강조한다. 기업 의사결정자들이 제기한' 감원 안 하고, 임금 인하 안 하고, 감산 안 한다' 는 적극적인 구호는 직원들을 안정시켜 마음을 따뜻하게 했다. 당시 인력 중복과 기업 발전을 결합해 기업 발전 전략과 일치하는 인적자원 계획 체계를 구축해 일자리와 인력 배치 제도를 보완했다.

다섯째, 직원 지원 계획을 수립하십시오.

직원들이 가장 도움을 필요로 할 때, 기업은 도움의 손길을 빌려서 모든 직원을 따뜻하게 한다.

첫째, 기업의 이익뿐만 아니라 모든 직원의 기부금을 필요로 하는 원조 기금을 설립하여 직원들 간의 사랑을 반영해야 한다.

둘째, 지원 계획의 조직 보장을 명확히 하는 것은 기업의 일부 책임이며 노조의 책임이다.

셋째, 구조 기준을 명확히 하고, 무슨 일이 중요하고, 누가 어떤 수준의 구조를 받을 자격이 있는가;

넷째, 원조 프로그램 시행 과정의 공개적 투명성을 보장하고, 더 많은 직원들이 직원에 대한 사랑을 이해하고, 원조 프로그램 시행 과정의 공정성과 합리성을 보장하며, 실제로 직원들을 결속시키고 동기를 부여하는 역할을 한다.

여섯째, 장기 발전에서 출발하여 기업 문화 건설을 강화하다.

문화로 직원을 지도하고, 직원을 조정하고, 동기를 부여하고, 직원을 구속하고, 직원을 단결시킨다. 자신의 특색을 지닌 기업 문화를 구축하고, 기업의 미래 발전에 적응하고, 기업의 조직 건설, 업무 프로세스 건설 및 관리 제도화를 지도하며, 관리 향상을 촉진하는 것은 기업 행동과 직원 행동의 전문화를 규범화하는 과정이다.

기업과 직원의 공승을 어떻게 실현할 것인가? 기업에게는 성과 관리가 매년 진행되고 있지만 기업의 문제는 여전하며 인력의 효율성은 근본적으로 변하지 않았다. 각 부서의 관리자에게 성과 관리는 어쩔 수 없이 대처해야 하는 작업이며 골치 아픈' 미움' 도구이다. 록히드 마틴, 맥도사, 모토로라, 메릴린치의 수석 리더였던 마이클 G 윈스턴은 현재 국가금융회사를 위해 일하고 있으며, 최근 새 책' 세계적 실적' 을 쓰고 있다. 이 책에서 그는 이렇게 썼습니다. "위대한 조직의 부상과 실패 회사의 쇠퇴를 목격하고 몸소 경험한다면, 당신의 마음뿐만 아니라 당신의 마음에서도 교훈을 얻을 수 있을 것입니다. 이러한 부상 및 실패 회사의 증인으로서, 그는 성과와 성과 관리, 그리고 그에 따른 경쟁력과 지속 가능한 발전에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 예, 성과 관리가 매우 중요합니다. 거의 모든 크고 작은 기업들이 이 작업을 계획하고 시행하고 있습니다. 하지만 실제 효과는 어떻습니까? 기업에게는 성과 관리가 해마다 진행되지만, 기업의 문제는 여전하며, 인원의 효율성은 근본적으로 변하지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 각 부서의 관리자에게 성과 관리는 어쩔 수 없이 대처해야 하는 작업이며 골치 아픈' 기분을 상하게 하는' 도구이다. 직원들에게는 거의 모든 사람들이 성과관리가 상여금을 공제하는 데 사용된다고 생각하여 모두 분노하고 있습니다! 따라서 많은 기업에서 성과 관리는 이미 맛과 왁스를 씹어 버릴 수 없게 되어 기업 각측에 불리하다. 어떻게 이런 난처한 국면을 변화시켜 성과 관리를 기업과 직원들의 윈윈을 실현할 수 있을까? 저명한 관리학자인 켄 브랜차드가 성과 관리에 대해 이야기할 때 인용한 교육 사례를 떠올린다. 그는 대학에서 가르치는 10 년 동안 다른 선생님들과 의견이 다를 때가 있다고 말했다. 왜냐하면 그는 항상 수업 첫날 학생들에게 기말고사 문제를 알려주기 때문이다. 동료들이 왜 이렇게 하느냐고 물었을 때, 그는 한 학기 동안 그들에게 질문에 대한 답을 가르치려고 했다. 그래서 기말이 되면 모든 사람이' A' 를 받을 것이다. 이 교육 사례는 의심할 여지 없이 우리에게 성과 관리의 올바른 길을 제시했다. 모든 성과 평가 업무는 직원들이 최상의 결과를 얻을 수 있도록 하기 위한 것이다. 즉,' A' 를 얻는 것이다. 이를 견지해야 기업과 직원들의 공승을 최종적으로 이룰 수 있다. 이러한 관점에서 성과 관리의 설계 및 구현은 다음과 같아야 합니다. 우선, 올바른 성과 관리 개념을 수립해야 합니다. 성과 관리의 초점은 부서와 직원의 점수가 아니라 중요한 측정이지만 목적은 아닙니다. 목적은 두 가지 점이다: 직무 수행 촉진, 목표 달성, 직원의 자질 향상. 이 목표를 중심으로 성과 관리 프로세스는 세 가지 방면의 일을 잘 해야 한다. 1, 명확한 책임, 목표 설정 우선 각 직위의 책임이 무엇인지 명확히 해야 한다. 이는 성과 관리의 기초이자 전제이다. 이를 바탕으로 관리자와 직원은 단계적 업무 목표를 설정하고, 직원들이 자신의 업무에 대한 요구와 기대를 알아야 하고, 관리자는 업무에 대한 자신의 견해와 목표에 대한 견해를 알아야 한다는 높은 공감대를 형성해야 한다. 고도의 공감대를 이뤄야 왜 노력하고, 어떻게 노력해야 질서 정연하고, 최종 책임의 이행과 목표 달성을 촉진할 수 있는지 알 수 있다. 둘째, 추적 프로세스 관리는 다른 사람을 통해 일을 완성하는 예술이다. 목표를 설정하는 것은 관리자가 직원에게 지시를 전달하는 것과 같지만 이것은 시작일 뿐이다. 더 많은 작업은 관리자와 직원의 협력을 통해 이러한 목표를 달성하는 방법입니다. 업무 과정에서 관리자는 자원 및 지능 지원을 제공하여 직원들이 일을 완성하는 데 필요한 지식, 경험 및 기술을 확보하고, 제때에 직원들에게 장애를 제거하고, 문제를 싹트게 하고, 직원들의 지속적인 발전을 장려하고, 쌍방의 공동 협조를 통해 예정대로 미리 정해진 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다. 셋째, 성과 분석 평가를 잘 한다. 성과 관리는 단순한 평가와 채점이 아니라 경험을 더 잘 요약하고, 문제를 찾아내고, 문제를 분석하고, 문제를 해결하여 직원의 능력과 성과 향상을 촉진하기 위한 것이다. 따라서 관리자는 직원의 성과를 평가할 때 성과 분석을 잘 해야 합니다. 왜 잘 했습니까? 왜 안 해? 다 끝냈는데, 또 무엇이 빛을 발할 수 있을까? 잘못했어요. 어떻게 개선할 수 있어요? 직원들과 얼굴을 맞대고 소통합니다. 이를 통해 직원들은 성과 관리가 모든 사람의 성공을 돕기 위한 것이라고 확신하고, 직원의 자질 향상을 촉진하여 조직의 발전을 촉진한다. 성과 관리는 조직의 발전에 매우 중요하지만, 올바른 성과 관리 이념을 확립하고 성과 관리 과정에서 해야 할 모든 일을 잘 해야 성과 관리가 조직과 직원의 성공과 공승을 도울 수 있다.

직원과 기업이 윈-윈을 이룰 수 있도록 하려면 어떻게 해야 합니까? "윈-윈" 영어 중국어 번역: "윈-윈". 마케팅은 윈윈이 쌍쌍쌍이라고 생각한다. 고객과 기업의 경우 고객은 먼저 기업을 이기고 이긴다. 직원과 기업의 경우 직원들이 먼저 기업을 이기고 이긴다. 윈윈은 쌍방의 이익을 강조한다. 이른바' 승자는 모두 이기지 못하고 패자는 모두 지지 않는다' 는 것이다. " 이것은 마케팅에서 흔히 볼 수 있는 이론이다. 대부분의 사람들에게 윈-윈 (win-win) 이란 모두가 좋다는 것이다. 적어도 나빠지지는 않을 것이다. 윈윈' 모델은 중국 전통문화의' 조화' 사상과 서구 시장 경쟁 이념을 결합한 산물이다. 현대 기업 관리에서' 조화가 무엇보다 높다' 는 강조와' 경쟁이 있어야 생존할 수 있다' 는 주장도 있다. 실천은 조화와 경쟁의 통일이 기업 관리의 최고 경지라는 것을 증명했다. 시장경제는 경쟁경제이자 협력경제이며 사회화 전문협력의 대생산이다. 따라서 시장경제 여건 하에서의 기업 경영에서 경쟁과 협력은 불가분의 관계이다.

첫째, 관리자는 직원과 정보를 공유하는 법을 배워야합니다.

많은 기업 관리자들은 명령을 잘 내리지만 직원들과 정보를 공유하는 방법을 모른다. 기업 관리자가 내린 명령이 일종의 정보라는 것을 발견하기는 어렵지 않지만, 관리자는 공개하기를 꺼린다. 경영진은 정보 공개가 권위를 떨어뜨릴 수도 있고, 직원들이 알아서는 안 되는 것을 직원들에게 알려 줄 수도 있다고 생각하는데, 이는 그들에게 불리할 것이다. 그러나 오랫동안 직원들이 정보 폐쇄 상태에서 일하면 기업에 대한 불신감이 생겨 가치관의 편차가 초래된다. 영리한 기업 관리자는 직원들에게 다양한 정보를 전달하고, 직원들과 소통하며, 더 많은 실제 문제를 이해하는 데 능하다. 의사 소통 과정에서 상호 신뢰와 지원을 통해 직원들에게 강한 책임감을 부여하고 가치관을 일치시키는 경향이 있습니다.

둘째, 우리는 서로에 대해 책임을 져야 한다.

책임 분담이란 기업에 문제가 있을 때 모든 책임을 직원에게 떠넘기지 말고 관리자가 원인을 분석하고 직원과 함께 해결해야 한다는 뜻이다.

기업 관리자는 직원의 생존 가치를 무시하거나 직원의 손실로 인한 기업의 손실을 계산할 필요가 있다. 인재를 도입하고 사용하는 것도 중요하지만, 일련의 조치를 통해 직원들이 기업의 가치 흐름과 일치하도록 장려해야 기업이 빠르게 발전할 수 있다.

마지막으로 수식은 인센티브가 필요합니다.

당신의 매니저의 목표는 직원들에게 이것이 실현될 수 있다는 것을 분명히 깨닫게 해야 합니다. 자신의 목표를 직원에게 강요하지 마라. 직원들이 목표가 모두의 목표라는 것을 인정해야 잘 집행할 수 있다. 기업은 반드시 중층 간부를 중시해야 중층 기업이 오래 갈 수 있다.

기업이 좋은 인재를 이용하려면 좋은 새로운 인센티브 메커니즘이 있어야 한다. 백본 직원들에게는 복지를 많이 주고, 배당금을 좀 주고, 회사의 일을 자신의 일로 만들어야 한다. 그래야 회사와 직원들이 윈윈할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 성공명언)

기업은 어떻게 직원들과 공승을 이룰 수 있습니까? 1. 직원들에게 회사의 지분 일부를 판매할 수 있습니다.

2. 성과 보증 제도를 채택하여 직원의 위험 의식을 높이고 직원 수입을 늘린다.

3. 프로젝트 협력 방식으로 직원들에게 더 많은 독립공간과 더 많은 소득 방식을 준다.

4. 직원과 함께 자회사를 설립하거나 지사에 직원을 위탁합니다.

어떻게 윈윈을 이룰 것인가는 쌍쌍이 된다. 고객과 기업의 경우 고객은 먼저 기업을 이기고 이긴다. 직원과 기업의 경우 직원들이 먼저 기업을 이기고 이긴다. 윈윈은 쌍방의 이익을 강조한다. 이른바' 승자는 모두 이기지 못하고 패자는 모두 지지 않는다' 는 것이다. " 이것은 마케팅에서 흔히 볼 수 있는 이론이다. 대부분의 사람들에게 윈-윈 (win-win) 이란 모두가 좋다는 것이다. 적어도 나빠지지는 않을 것이다. 윈윈' 모델은 중국 전통문화의' 조화' 사상과 서구 시장 경쟁 이념을 결합한 산물이다. 현대 기업 관리에서' 조화가 무엇보다 높다' 는 강조와' 경쟁이 있어야 생존할 수 있다' 는 주장도 있다. 실천은 조화와 경쟁의 통일 (즉 협력) 이 기업 관리의 최고 경지임을 증명했다. 예를 들어 두 공장에서 같은 물건을 생산하고, 서로 경쟁하여 가격, 악성경쟁 등을 낮추면 매우 낮은 가격으로 판매된다. 하지만 동맹을 맺고 가격을 통일해 소비자들이 질적으로 구매할 수 있도록 하면 훨씬 좋아질 것이다.

기업과 직원을 어떻게' 쌍패' 에서' 윈윈' 으로 바꾸는 기업: 채용-손실-채용

직원: 구직-사직-구직

이것은' 쌍패' 국면이다. 어떻게' 쌍패' 국면을' 윈윈' 으로 바꾸어 인적자원의 효율적인 구성을 실현할 수 있을까?

경력 계획을 이용하여 기업과 직원의 윈윈을 실현하면 기업과 직원들이' 이중 손실' 에서' 윈윈' 으로 바뀌는 상황을 근본적으로 해결할 수 있다.

구체적인 방법:

1, 회사의 전략 개발 목표에 따라 회사 경영 상황과 연계하여 자신의 인적 자원 요구에 대한 인적 자원 계획을 적극적으로 진행하여 전략, 운영, 인적 자원을 통일합니다.

2. 기업은 반드시 필요한 직위의 책임, 임무, 역량능력을 명확히 하여 인재 선발을 위한 근거를 제공하고, 채용 계획과 인재 비축을 미리 잘 해야 하며, 사람이 부족할 때까지 기다리지 말고 사람을 모집하지 말아야 한다.

3. 사람이 부족할 때 임시로 사람을 모집합니다. 이런 임시방편은 일시적인 응급조치일 뿐, 회사 발전에 적합한 인재를 찾기가 어려워 직원 이직률이 높아질 수밖에 없다. 채용 요구를 적극적으로 계획하고 직업 평가, 노트 분석 등과 같은 선진 채용 기술을 도입해야 해당 직책에 적합한 직원을 찾아 단기, 중기, 장기 경력 계획을 세우고 직원들에게 경력 개발 공간을 제공하고 기업을 명확하게 할 수 있다.

직원 교육과 기업의 공승 발전 1 을 어떻게 실현할 수 있습니까? 기업들은 직원들이 훈련을 잘하기를 원하지만 직원들은 종종 이런 소홀함을 하찮게 여기기 때문에 기업은 매우 고통스럽다.

2. 문제에서 언급한 일을 잘 하려면 일상 훈련에서 규율과 승진에 대한 관념을 심어야 한다.

3. 일정 시간의 훈련을 거쳐 정회원이 될 수 있습니다. 일정한 시간에 도달하면 승진할 수 있다.

4. 당신은 반드시 다른 사람이 말하는 것을 주의 깊게 들어야 합니다. 만약 당신이 중고위층 관리자가 되고 싶다면, 당신은 반드시 내훈사가 되어 강의를 배워야 하기 때문입니다. 그래서 듣지 않고 베끼지 않고 어떻게 말합니까?

5. 강의는 물론 보상, 점수, 그리고 그에 상응하는 수업료를 줘야 한다. 물론 수업도 마찬가지다. 수업 후에 우리는 시험을 보고, 상을 주고, 재건이 잘 되지 않는다.