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연말 상여는 어떻게 발급합니까?
연말 상여를 어떻게 발행합니까? 일반적으로 연말 상여에는 다음과 같은 유형이 있습니다.
첫째, 보장된 책임: 외국기업이 보편적으로 13 또는 14 이상의 임금을 채택한다면, 이곳의 할당 규칙은 일치하며 모든 직원에게 공개되며, 구체적인 액수는 모든 사람의 기본임금 수준과 관련이 있다. 예를 들어 ICI (태고) 페인트 중국유한공사, TCL 로그랑전기유한공사는 모두 이런 형태를 채택하고 있습니다. 예를 들어 칠희 컴퓨터, 연말 상은 주로' 이중임금' 제도이다. 또한 영업 사원은 실적에 따라 보상을 받고 경영진은 주식에 따라 배당금을 지급합니다. 일렉스는 물질적 장려를 위주로 이중급제를 채택하고 있다. 우수 직원은 또한 추가 현금 장려나 전문 교육에 참가할 수 있는 기회를 주며, 부서마다 평가 기준이 다릅니다.
둘째, 변수 보너스 (variablebonus): 성과 보너스가 개인 연간 성과 평가 결과와 회사 성과 결과에 따라 지급되는 경우, 지급 비율과 금액의 차이가 반영됩니다. 일반적으로 지급 규칙은 공개됩니다. 예를 들어, 몇 개월 동안의 기본 임금은 특정 등급의 targetbonus (즉, 개인 성과와 회사 성과가 모두 목표를 달성할 때의 상여금) (그리고 등급이 높을수록 상여금이 총 소득의 비율이 높음) 에 해당하지만, 각 개인의 성과 평가 결과에 따라 기업마다 다르게 처리되며, 어떤 것은 전체 직원에게 공개됩니다. 예를 들어 광저우 혼다는 연말 쌍급제를 채택하지 않았고, 임원의 연말 상은 광기그룹이 임무 완성에 따라 결정된다. 일반 직원의 90% 이상이 한 달 임금보다 높은 연말 상을 받는다. 또 다른 예로 상하이 GM 이 있습니다. 회사 각급 직원의 연말 상은 회사의 전체 경영 실적과 직원의 개인 성과 결과의 심사 결과에 따라 결정된다. 구체적인 금액은 발표할 수 없습니다. 미는 사장급 이상 직원에게 연봉제를 실시한다. 기본 연봉과 인센티브 연봉 두 부분을 포함한다. 인센티브 연봉은 그해의 임무 지표 완성에 따라 그해 업무 단위의 수익성과 결합해 서로 다른 등급의 직원들이 업무 단위의 이윤을 서로 다른 비율로 인출하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉, 연봉) 코룡은 마케팅 시스템 직원에 대한 보상이 성과와 연계돼 일정한 평가 지표를 주고 완성과 초과를 모두 보상받을 수 있지만, 어느 정도는 다른 시스템 직원들이 이중급제를 실시한다. 또한 제품 R&D, 산업 디자인 등에서 성적을 낸 직원과 같이 탁월한 기여를 한 직원에게 추가 인센티브를 줄 수 있습니다.
셋째, 빨간 봉투: 보통 사장이 결정한다. 고정규칙이 없다. 직원과 사장의 친밀도, 사장의 직원에 대한 인상, 스펙, 중대한 공헌 등에 따라 달라질 수 있다. 보통 공개되지 않습니다. 사기업이 흔하다.
대부분의 아시아 회사들은 두 번째 방식 (variablebonus) 을 채택하고 있으며, 일부 직원들은 빨간 봉투를 받을 수 있다.
게다가, 일부 사기업의 월급은 성과와 연관이 없는 경우가 많은데, 연말 상여를 발행할 때 직원들에게 돌려주는 경우가 많다. 이에 따라 빨간 봉투의 분량은 더욱 놀랍다. 65438+ 만원 이상에 이른다. 이는 연말 상여의 분배를 크게 개선했을 뿐만 아니라 연말 상여의 분배 효과에 대한 요구가 높아지고 있다.
기업 연말 상여 발급의 주요 형태는 직접 현금 발급, 쇼핑 카드 발급, 실물 발급 대응, 보상 여행, 장려훈련이다. 현금을 지불하는 것 외에도 일부 회사들은 연말 상여금, 선물보험, 스티커, 주택 스티커 등을 포함한다.
또한 필자의 광범위한 이해에 따르면, 기업의 성격에 따라 각 대기업이 연말 상여를 다른 형식으로 지급하기로 결정했는데 ... 금융증권, 전력, 통신, 대형 석탄기업, 대형 공기업, 교통, 건축, 부동산 및 일부 사업단위는 수익이 좋기 때문에 연말 상여가 상당히 상당하다.
연말 상 제정의 문제점과 오해;
연말 상여의 분배는 우선 세 가지 방향을 반영해야 한다. 하나는 회사의 연간 실적을 반영하는 것이다. 이렇게 하면 직원들이 회사의 이익에 더 많은 관심을 기울이고, 직원들을 안정시키고, 직원과 기업의 이익 공동체를 건립할 수 있다는 장점이 있다. 둘째, 직원의 연간 업무 성과를 반영합니다. 일정 절차를 통해 직원들에게 연말 심사를 진행한 뒤 이를 기준으로 연말 상여를 지급한다. 이런 표준화된 심사 방식은 더욱 공평하고 상벌이 분명하여 연말 상여 분배로 인한 각종 갈등과 문제를 줄일 수 있다. 셋째, 연초 실적과 인센티브 계획과 일치해야 한다. 직원에 대한 기업의 헌신과 책임을 반영하다.
둘째, 연말 상여금을 지급하려면 세 단계를 파악해야 한다. 첫째, 연간 계획 및 성과 계약을 검토하십시오. 계획과 목표의 확인은 평가의 전제 조건이다. 둘째, 회사 성과 및 직원 성과를 평가합니다. 환희를 피하고 좋은 성적을 얻기 위해 노력하는 현상. 셋째, 보너스를 계산하고 분배하고, 새로운 성과와 인센티브 계획을 세우고, 차근차근 추진한다.
다시 한 번, 연말 심사도 주목할 만한 문제이며, 주로 다음과 같은 세 가지 측면에 반영됩니다. 첫째, 연초 성과 계획은 명확해야 합니다. 표현이 명확해야 공정성을 겸비할 수 있다. 셋째, 연간 성과 결과는 명확해야 한다. 넷째, 상벌은 규율이 있어야 하고, 각종 장려방식은 모두 고려해야 하며, 단번에 이룰 수 있는 것을 시도하지 마라.
이러한 문제를 조율하고 일상적인 프로세스의 관리를 중시한다면 연말 상은 결국 모두 기뻐하는 효과를 거둘 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언)
질투심리를 줄이기 위해서는 연말 상여금 제정에 각 부서와 개인의 다양한 잣대를 적절히 고려해야 한다. 차별화된 연말 상여의 분배는 성과 평가에 달려 있으며, 고품질의 성과 평가 체계는 차별화된 연말 상여 분배를 성공적으로 실시하기 위한 기초이다. 따라서 고품질의 평가 지표 체계를 세울 필요가 있다. 고품질 평가 지표 시스템은 다음을 수행해야합니다.
1, 평가 지표는 반드시 기업의 전략과 연계되어야 한다는 점이 중요하지만 간과되기 쉽다.
2. 지표를 너무 많이 하지 말고 3 ~ 4 개의 핵심 지표가 좋다.
3. 지표는 명확하고 명확한 지표로 자신이 잘하고 있는지, 평가자의 주관적 의식을 피해야 한다. 직원들의 노력 방향도 지적했다.
4. 고퀄리티 평가지표체계로 직원들은 스스로 테스트하거나 동료/고객을 선택하여 자신을 평가할 수 있어야 한다.
5. 지표를 설정할 때 재무 지표뿐만 아니라 비재무 지표도 있어야 한다. 예를 들어 고객 서비스 (정시 납품, 반품 감소, 고객 만족도 통계 등) 도 고려해야 합니다. ).
6. 개인의 성과는 좋지만 팀과 맞지 않으면 그 사람의 성과 평가 점수가 높지 않아야 한다.
7. 성과 평가 시스템의 성공 여부는 기업 전략 목표의 실현과 관련이 있다. 그래서 모든 사람은 고위 관리자든 말단 문원이든 평가를 받아야 한다.
8. 어떤 직원이나 부서를 평가할 때 한 사람 (사장) 이 아니라 여러 각도에서 평가해야 한다.
9. 평가 결과를 피평가자와 회사 대부분이 받아들이는 것도 놀라운 일이 아니다.
10. 이사회는 평가자를 효과적으로 감독해야 한다. 평가사가 허위로 조작한 것을 발견하면 이사회는 확인 후 누군가의 보너스를 줄일 권리가 있다. 이 사람의 행동이 회사를 해친다고 판단되면, 일정한 제재를 가해야 한다. 1 1. 평가와 보너스 지급 시간은 1 년이 너무 길어서 짧아야 한다고 생각합니다. 적어도 반년은 줄이는 것이 좋습니다. 그래야 제때에 일과 평가 중의 문제를 발견하고 해결할 수 있다.