국경간 인수합병에서 중국 기업의 기회와 과제

향후 기업 간 경쟁에서는 당신이 그를 인수하든지 그가 당신을 인수하든 다양한 인수합병 방식이 있는 것으로 보이지만 그 결과는 필연적으로 소수의 기업이 지배하는 새로운 패턴을 형성하게 될 것이다. 시장.

경제 세계화와 글로벌 정보화 과정에서 서구 선진국의 다국적 기업은 한편으로는 정부의 산업 및 무역 정책의 강력한 지원을 받아 적극적으로 글로벌화를 추진하고 있습니다. 운영 발전 전략을 수립하고 노동 시스템의 새로운 국제 생산 및 운영 부문을 구축하고 자본 축적이 더욱 풍부해지고 부 축적이 더욱 집중되며 핵심 경쟁력이 더욱 강해집니다. 동시에 이들 다국적 기업은 "큰 물고기가 큰 물고기를 먹고 활어가 활어를 먹는다"는 다국적 인수 합병을 전 세계적으로 계속 수행하여 소수의 다국적 기업이 새로운 패턴을 형성하고 있습니다. 대부분의 국가에서 기업은 규모, 자본, 시장은 물론 기술, 경영, 효율성 측면에서 효과적으로 경쟁하기 어렵고 엄청난 경쟁 압박과 생존 위기에 직면해 있습니다.

예를 들어 오늘날 세계 자동차 산업의 일반적인 경쟁 상황은 다국적 기업이 모든 측면에서 시장을 독점하고 자동차 산업 발전의 새로운 추세를 주도하고 있다는 것입니다. 2002년에는 General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, Volkswagen, Toyota, Renault-Nissan, Honda, Peugeot-Citroen, BMW 등 9개 주요 다국적 자동차 회사가 각각의 인수합병을 통해 규모와 힘이 점점 더 커졌습니다. 연간 판매량은 전 세계 자동차 판매량의 92%를 차지해 세계 시장에서 절대우위를 점하고 있는 것이 분명하다.

또 다른 사례는 2002년 프랑스 기업 우지놀(Uzinol)이 룩셈부르크 기업 알베이드(Albeid)와 스페인 기업 에스레아(Esrea)를 인수해 거래금액이 31억 달러에 달하는 것이다. 이 합병으로 세계 최대 철강회사인 Arcelor Steel이 탄생했습니다. 2003년 Arcelor Steel의 연간 생산량은 약 4,000만 톤 이상, 연간 매출은 293억 달러에 달해 이전에 세계 1, 2위를 차지했던 일본의 Nippon Steel과 한국의 Posco를 훨씬 능가했습니다. 후자 두 곳의 연간 철강 생산량은 약 2,600만 톤이다.

또 다른 예: 2003년 Nippon Steel, Arcelor 및 Baosteel은 강력한 동맹을 구현하여 3개 당사자가 65억 위안을 투자하여 Nippon Steel의 장비, 기술 및 프로세스를 도입하여 고급 자동차 강판을 공동 생산했습니다. 세계 최대의 자동차 제조국인 우리나라의 후판 시장을 장악하세요.

다국적 기업의 인수합병에 직면한 우리의 대응 전략은 우리나라 정부 당국이 이 유리한 기회를 적극적으로 포착하고 우리나라의 경제 발전 전략, 산업 발전 전략 및 대외 무역 발전의 조정을 가속화하는 것입니다. 전략 및 시장 메커니즘 개선, 자본 시장 개방, 법률 시스템 개선, 일부 기업이 가능한 한 빨리 M&A 대상 또는 다국적 기업의 대상이 되도록 지도 및 지원하며 경제 세계화 환경에서 경쟁과 협력에 참여합니다.

중국 기업은 글로벌 비즈니스 운영 모델을 배우고 다국적 기업의 인수합병에 대한 인식을 제고해야 할 뿐만 아니라 자체 비즈니스 개발 전략을 조정하고 경영 변화를 촉진하며 적극적으로 합병을 추진해야 합니다. 더 많은 자본, 기술 및 경영 방식을 확보하여 도약적인 발전을 이루기 위해 다국적 기업과의 인수, 재편, 합작 투자 협력 모델을 모색합니다.

우리나라 500대 기업, 특히 이미 해외 투자에 참여한 기업은 '외출' 발전 전략을 전면적으로 실행하고 비교 우위를 충분히 발휘하며 핵심 경쟁력을 강조해야 합니다. 합병, 인수 및 제휴. 회사 관리 수준에서 글로벌 운영 및 개발 전략을 과학적으로 수립해야 하며, 자본 운영을 강화하고, 브랜드 효과를 강화하고, 문화 통합에 주의를 기울인 다음 자체 다국적 기업 설립을 가속화해야 합니다.

국경간 인수합병에 대한 4가지 조언

합병은 확장의 시작일 뿐입니다. 인수한 회사를 어떻게 통합하느냐는 성공적인 확장의 열쇠입니다. 국경 인수, 통합의 어려움 및 중국 기업이 직면한 어려움은 전례 없이 커야 합니다. 기업이 해외 인수 및 합병을 수행할 때 다음 네 가지 사항에 주의해야 합니다.

(1) 합병 후 통합 계획과 준비가 이루어져야 합니다. 인수 후 통합은 반드시 계획을 통해 체계적이고 엄격하게 이루어지며, 결코 함부로 또는 인수회사의 의지로 이루어질 수 없습니다. 기업은 인수된 회사의 내부 및 외부 상황에 대한 철저한 이해를 바탕으로 명확한 통합 계획을 수립할 준비가 되어 있어야 합니다.

(2) 전반적으로 효과적인 관리와 조정이 중요합니다. 관련된 모든 이해관계자의 통합으로 인해 기업 내 모든 부서 비즈니스와 직원은 기업 경영진이 위에서 아래까지 직접 주도해야 합니다. 강제로, 확립된 일정과 계획을 따르기 위해 특별한 주의를 기울입니다. 우리 건설회사는 통합 작업의 효율성과 효과성을 보장하기 위해 다양한 사업부와 기능 부서의 통합 작업을 주도하고 조정하는 전담 프로젝트 센터를 설치해야 합니다.

(3) 통합은 엄청난 규모와 영향력을 수반하며 소수의 경영진이 이를 촉진하고 완료할 수 있습니다. 회사는 회사의 모든 직급의 직원 및 관리자, 특히 회사의 직원과 충분히 소통해야 합니다. *** 인식을 ​​달성하고 완전한 이해와 지원을 얻기 위해 인수된 당사자. 실제로 중국 기업이 국경을 넘어 인수할 때 현지화 경영 문제에 직면하기도 한다. 특히 이런 인재를 수출하는 중국 인재에 의존하기보다는 경영을 위해 우수한 현지 인재를 적극적으로 선발, 육성, 채용해야 한다. 국경 간 관리는 그 자체로 매우 부족합니다.

(4) 기업 문화의 통합은 합병 첫날부터 시작되어야 하며, 그 목적은 결코 회사의 문화를 강제로 수출하는 것이 아니라 회사의 새로운 전략적 목표와 관계를 기반으로 해야 합니다. 상생과 지속 가능한 발전을 달성하기 위해 유기적인 통합 솔루션 세트를 통해 기업 간의 기존 차이점을 극복합니다.

중국 기업의 해외 인수합병(M&A)이 급증하고 있다. TCL은 Thomson을 인수했고, Shanghai Automotive Industry Corporation은 한국의 쌍용을 인수했습니다. Lenovo Group은 IBM의 PC 그룹을 인수했습니다.

중국 기업의 국경 간 인수합병은 확장의 시작일 뿐이다. 인수한 기업을 어떻게 통합하느냐가 성공적인 확장의 열쇠이다.

시간과 문화에 대한 엄청난 압박으로 인해 중국 기업의 국경 간 M&A 통합에 대한 어려움과 도전은 그 어느 때보다 커졌습니다.