관리회계논문 참고범문

관리 회계는 전문적인 회계 방법으로 각종 경제 정보를 수집, 분류, 계산, 통합 요약, 분석 및 보고하고, 소득 데이터를 이용하여 과거를 분석하고, 현재와 기업의 미래 발전 전망을 통제한다. 다음은 제가 여러분을 위해 수집한 회계 논문 관리 참조 판문에 관한 내용입니다. 여러분이 참고서를 읽어 주시기 바랍니다! 관리회계논문 참고판문편 1

개론 전면예산관리 강화, 기업관리회계체계 구축 추진

215 년 12 월 29 일 재정부는' 관리회계기본지도 (의견고)' 를 발표해 관리회계를 일반법에서 표준으로 끌어올렸다. 기본지도' 는 재정부가 214 년 1 월' 관리회계체계 건설을 전면적으로 추진하는 지도 의견' 을 발표한 이후 발표한 또 다른 관리회계강령 지도문서다. 그것의 발표는 관리회계가 점점 더 많은 기업사업단위에서 벗어날 것이라는 것을 상징한다. 탁상공론병? 난처한 국면, 진짜 착지체조는 관리 회계체계의 건설을 추진하는 것이 기업의 중요한 임무가 되었다. < P > 1. 종합예산관리추진관리회계체계 구축은 중요한 역할을 한다. < P > 관리회계의 일부로서, 전면예산관리는 관리회계체계의 각 부문을 연결하는 다리다. 관리회계의 목표는 예산관리와 통제에 의존해 달성해야 한다. 예산 관리의 종합성, 주도성, 미래 지향적 특성은 바로 관리 회계가 가지고 있는 것이다. 이러한 특성으로 인해 종합 예산 관리는 전략 관리, 원가 관리, 재고 관리, 성과 평가 등 다른 관리 회계 (예: 전략 관리, 원가 관리, 재고 관리, 성과 평가 등) 를 통합하여 관리 회계의 모든 측면을 통합할 수 있습니다. 그 역할은 다른 관리 회계 도구를 대체하기 어렵다는 것입니다.

(a) EVA 와 함께 가치 지향 강조

EVA 는 기업 가치 창출 능력을 평가하는 지표로, 가장 특징적이고 가장 중요한 측면은 자본 비용을 고려하고, 종합 예산 관리와 EVA 를 함께 운용하고, 자본 비용을 예산 통제 과정에 포함시키고, 비용 의식을 확립하고, 가치 창출 개념을 강화하고, 종합 예산 관리 발전을 촉진하는 것이다 동시에 자본 비용과 비용 예산을 융합하여 생산 과정에서 자원 소비와 점유를 고려하고 기업 가치의 중요성을 강조하며, 전체 예산 관리와 EVA 의 결합으로 의사 결정의 합리성이 크게 높아졌다. < P > (2) BSC 와 결합하여 전략적 착지 촉진 < P > 종합 예산 관리의 본질은 기업 자원에 대한 통합 구성이며, 현재 예산은 대부분 재무 지표만 고려하며 인적자원, 정보기술, 기업문화 등 비재무자원 배분에 대한 고려가 부족하다. Balanced scorecard 는 기업의 성과와 전략 시행을 측정하는 관리 도구이다. BSC 와 종합 예산 관리의 통합은 예산과 전략의 단절을 방지하고, 근시안적인 현상에서 벗어나고, 기업의 장기 계획에 더 많은 관심을 기울이고, 단기 예산 지표가 기업의 장기 발전에 적응하고, 예산 관리의 시행 효과를 강화할 수 있다. BSC 는 또한 종합 예산 관리 비재무지표가 부족한 폐단을 보완할 수 있으며, 4 차원 계획을 통해 예산을 제정에서 실행에 이르는 것은 재무 부서의 책무가 아니라 기업의 모든 부서가 위에서 아래로 협력해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산) < P > (3) 목표 원가 관리 강화 프로세스 통제 < P > 와 함께 효과적인 원가 관리 방법으로 목표 원가법의 사용 범위가 점점 넓어지고 있습니다. 종합 예산 관리와 목표원가법 시스템을 결합하여 책임센터를 설립하고, 관리책임을 각 센터에 명확히 하고, 생산경영의 적극적인 적극성을 충분히 동원하고, 각 책임센터에 상응하는 채산체계를 세우고, 경영 성과를 정확하게 계산하고, 경영 실적을 합리적으로 평가하다. < P > 2. 기업 구축 관리 회계 시스템에 종합 예산 관리 적용 < P > 214 년 말' 지도 의견' 발표 이후 일부 대기업은 점차 관리 회계 시스템을 도입했다. 예를 들어, Baosteel 그룹 건설? 사위일체? 경영 회계 프레임 워크, 비용 리더십 전략 착륙 촉진; 징둥 그룹은 가치 사슬을 기반으로 모든 범위의 비용 관리를 수행합니다. 중항공업그룹은 EVA 관리 실천, 전면적인 원가 관리 체계 구축 등을 진행하고 있다. 이들 기업그룹은 관리회계체계 구축에 대한 탐구와 실천에서 대부분 전면예산관리를 관리회계체계의 중요한 구성 요소로 삼고, 전면예산관리를 강화해 관리회계체계 건설을 추진하는 출발점으로 삼고 있다. < P > 중항공업을 예로 들자면 중항공업은 전면예산관리라는 관리 수단을 통해 기업의 각종 경제활동을 통제하고 예산 집행 과정에서 발생하는 편차를 분석하고 분석 결과에 따라 제때에 조치를 취해 조정하고 개선하여 과학연구 생산경영활동을 합리적이고 질서 있게 진행한다. 현재, 중항공업에서의 종합 예산 관리의 응용 성과는 이미 비교적 현저하여, 초보적으로 예산을 기준으로 모든 사람이 예산을 보는 좋은 분위기를 실현하였다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산) 관리회계체계 건설 과정에서 전면적인 예산관리의 전략적 지향 역할을 충분히 발휘하고, 기업 자원을 합리적이고 효율적으로 활용하며, 예산에 따라 원가비용 통제를 엄격하게 하고, 집행 과정의 편차에 대한 원가비용 예산 분석을 잘 하고, 원가비용을 효과적으로 낮춘다. 이와 동시에 성과 평가 방면에서 예산 집행 과정과 결과를 각 부서의 성과 평가 근거로 하여 예산 집행의 품질을 보장합니다. < P > 예산을 시작으로 종합 예산 관리를 출발점으로 중항공업 재무업무의 전환이 순조롭게 진행되면서 점차 종합 예산 관리를 주도하는 재무관리 모델이 형성되면서 원가비용이 잘 통제되어 회사의 품질효과를 높였다. 중항공업의 성공적인 관행은 관리자가 종합 예산 관리에 대한 정확한 포지셔닝과 다른 관리 회계 도구와의 시스템 통합을 빼놓을 수 없다. 그러나 예산 관리의 경직성, 유연한 조정 부족, 예산 편성 완화 등이 예산의 실제 편성 및 집행 중에도 여전히 나타날 수 있습니까? 초예산? 아니면? 예산 외? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다. 다음은 중항공업이 응용에서 참고할 만한 곳과 부족한 점을 결합하여 몇 가지 건의를 합니다. < P > 셋째, 전체 예산 관리를 강화하기위한 몇 가지 제안 < P > 전체 예산 관리의 구현은 관리 회계 시스템의 성공적인 구축에 큰 의미가 있습니다. 중항공업이 관리회계체계를 구축하는 응용관행과 결합해 전면예산관리 응용효과를 강화하는 원칙에 따라 다음과 같은 건의를 했다. < P > (1) 명확한 포지셔닝, 전면예산관리를 촉진하고, < P > 를 실시한다. 본질적으로, 전면예산관리는 기업이 예산의 제정과 집행을 중심으로 전개되는 것으로, 전방위, 전 과정, 완전 참여가 포함된 관리다. 예산을 주선으로 하여 기업의 각종 경영 활동의 각 부분에 대해 사전 통제, 사건 통제, 사후 통제를 진행하다. 기업의 각급 관리자와 각 계층의 직원들이 모두 참여한다. 종합 예산 관리는 관리 통제 도구로서 기업 관리에서 중요한 역할을 하며, < P > 1 위, 전략적 착지를 촉진하는 손. 기업 전략은 기업의 장기적인 발전을 실현하기 위한 전반적인 계획과 전반적인 배치이다. 전략의 실행과 추진은 각 부서, 모든 직원에게 계층적 분할이 필요하다. 종합 예산 관리는 전략을 실행하는 효과적인 도구이다. 추상적이고 조작하기 어려운 장기 전략 계획을 단기 목표로 전환하고 각 부서에 배정된 모든 직원을 총괄하여 기업 목표 구체화, 부서 목표 명확화, 개인 목표 운영성을 높임으로써 전략 목표가 기업의 생산 경영 활동을 진정으로 지도할 수 있도록 합니다. 둘째, 기업 자원을 구성하는 효과적인 도구. 기업의 자원은 제한되어 있기 때문에 전략의 높이에 서서 다양한 자원을 효율적으로 통합할 수 있고, 전체와 부서 간, 각 이익 주체 간의 목표 충돌을 조율하는 것이 필수적이다. 종합 예산 관리는 기업의 각 방면의 업무를 통일된 계획에 포함시키고, 전략적 목표를 중심으로 자원을 총괄적으로 분배하며, 자원의 최적 배치를 실현하고, 관리 효율성을 높일 수 있다.

셋째, 성과 평가의 주요 근거. 기업은 경영 기말에 각급 관리자와 기층 직원에 대한 포괄적이고 종합적인 성과 평가를 실시하고 이를 보상 인센티브와 연계해 전체 회원에 대한 인센티브와 제약을 실현해야 한다. 성과 평가에는 재무 지표 및 비재무 지표를 포함한 명확하고 구체적인 측정이 필요합니다. 예산은 마침 재무 성과 평가 지표 체계의 주요 부분으로 재무 성과 평가를 위한 객관적인 근거와 기본 잣대를 제공할 수 있다.

(b) 전체 예산 관리가 제대로 구현되도록 하는 시스템 통합

앞서 언급했듯이 전체 예산 관리는 관리 통제 체인의 중요한 부분으로 관리 회계 도구 통합에 중요한 역할을 합니다. 위에서 언급한 EVA, BSC, 목표 원가 관리와의 통합 외에도 관리 회계 시스템 구축에서 시스템 통합을 주축으로 하여 전체 예산 관리와 기타 관리 도구의 시스템 통합을 촉진해야 합니다. 전체 관리 체인의 통합, 체계화를 실현하다. < P > 우선 예산 편성 단계에서 전략 목표의 지도 역할을 충분히 발휘하고 예산 목표가 기업 전략과 경영 계획을 잘 반영하도록 해야 한다. 둘째, 업무 지향을 세우고, 프런트 엔드 업무와 함께 실제 예산을 편성하고, 재무예산과 업무활동의 연관성을 강화하고, 부서 장벽을 깨고, 산업재통합을 실현하는 것이다. 셋째, 기업은 예산 내용, 특성 등에 따라 기반 예산법, 롤링 예산법, 활동원가법 등 다양한 방법을 유연하게 선택해야 한다.

둘째, 예산 집행 통제 단계에서 예산 통제를 다른 관리 통제 도구와 통합하는 데 주의해야 합니다. 예를 들어, 예산 통제를 권한 승인 통제와 결합하여 예산 내, 초예산, 예산 외 등의 승인 프로세스에 대한 사전 권한 지침을 통해 예산 집행의 임의적인 현상을 방지하고 예산 집행의 강성과 심각성을 높일 수 있습니다. 예산 통제는 또한 다른 위험 관리 도구와 통합되어야 한다. 실행 중 예산 편차는 불가피합니다. 따라서 위험 관리 도구를 사용하여 예산 실행 중 발생할 수 있는 위험을 모니터링하고 방지하고, 예산 편차에 따라 경보 위험 수준을 설정하고, 경보 범위를 합리적으로 결정하고, 실제 결과와 경보 지표를 비교하여 예산 편차를 면밀히 모니터링해야 합니다. < P > 마지막으로, 예산 평가 단계에서는 전체 예산 및 성과 평가의 통합을 촉진하고 전체 통제 체인의 통합과 체계화를 달성해야 합니다. 종합 예산 관리를 실시하여 예산 수립 단계에서 전략 목표를 더욱 분해하고 구체화하고, 성과 평가 지표와 기준을 지정하고, 성과 평가를 기업 전략 실행 결과의 분석과 평가로 하는 것은 예산 집행에 대한 고려입니다. < P > (3) 강성과 부드러움, 종합 예산 관리 운영 보장 < P > 예산의 불확실성으로 인해 기업은 예산 관리의 실제 적용에서 종종 딜레마에 빠진다. 하나는 종합 예산 관리 집행 과정이 너무 가혹하고 예산 집행이 경직되어 기업 혁신 활동과 대응력이 방해를 받는다는 점이다. 둘째, 예산 편성 완화, 집행 통제력 부족,? 초예산? 예산 외? 현상은 때때로 발생하며 예산 시스템은 쓸모가 없습니다. 종합 예산 관리를 더욱 합리적이고 효율적으로 활용하고, 기업 효율을 높이고, 예산의 진지함과 유연성을 고려하며, 예산 경직과 초예산 현상을 최소화하기 위해 노력한다. 기업은 전면적인 예산 관리 구현 과정에서 융통성 있게 조정하고 강건하게 구제해야 한다.

예산 편성 단계에서는 예산 편성 완화를 방지하고, 집행부서가 위험 회피 동기로 좀 더 느슨한 예산 기준을 마련하여 초과 예산 현상을 줄이는 것을 방지해야 한다. 예산 자체는 예측이기 때문에 완전히 정확할 수 없기 때문에 편성 단계에서도 그 유연성을 고려해야 한다. 집행과 심사 단계에서 예산 기준에 따라 통제해야 하며, 엄밀히 방비해야 합니까? 초예산? 그리고? 예산 외? 상황, 예산 통제 강화. 그리고 또? 유연성? 객관적인 환경이 수시로 변하기 때문에, 집행에서 예산이 더 이상 맞지 않는 상황도 충분히 나타날 수 있으니 실제 유연성에 따라 조정해야 한다는 점을 염두에 두고 있다. < P > 넷째, 결론 < P > 관리회계와 예산관리는 기업에 큰 역할을 한다. 기업은 예산관리를 견인하고, 예산관리를 기업 생산경영 과정을 관통하는 시종일관 추진해야 한다. 건설관리회계체계를 심도 있게 추진하고, 종합예산관리 등 회계 관리를 위한 과학도구를 활용해 생산경영활동을 통제하는 전 과정을 조율해야 한다.

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