지금 많은 기업 직원들이 이직하여 회사와 사이가 틀어졌는데, 이 일은 네가 어떻게 생각하느냐

제품으로 시작한 인터넷 회사인 텐센트의 인적자원 관리는 다른 회사와 어떻게 다릅니까? < P > 텐센트 HR 은 제품 매니저처럼 생각하는 특별한 요구 사항을 가지고 있습니다. < P > 텐센트 대학 원항 프로그램 훈련에서 텐센트 수석 부사장인 해단은 텐센트에서 제품 사고로 인적자원 관리를 하는 방법을 세 가지 이야기로 공유했다.

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안거계획 < P > 에서 사용자 수요 발굴 방법 < P > 텐센트의 경영 이념은 모든 것이 사용자 가치에 의거한다는 것이다. 제품을 만들려면 먼저 사용자를 이해해야 한다. HR 의 가장 중요한 사용자는 사원이며, 사원의 실제 요구를 발굴하는 것도 모든 HR 업무의 기초입니다. 해단이 공유한 첫 번째 이야기는 텐센트의 가장 유명한 복지인 안거계획으로 HR 이 직원의 실제 수요를 어떻게 발굴했는지 살펴본다. < P > 인연: 데이터 분석 폭로율이 가장 높은 그룹 < P > 직원 유출 상황에 대한 데이터 분석은 텐센트 HR 의 일상적인 중점 내용 중 하나이다.

212 년 결과는 HR 의 특별한 관심을 불러일으켰다. 한 집단의 이직률이 매우 높아 일반 직원 이직률의 3 배에 달한다. < P > 이 그룹은 3 년 이상 입사한 졸업생이다. 우수한 졸업생은 텐센트 인재의 중요한 원천이며, 매우 좋은 대우와 큰 투자를 받는 양성 자원을 얻을 수 있다는 것을 모두 알고 있다. 졸업생은 입사부터 독면까지 평균 3 년이 걸린다. 입사한 지 3 년 된 졸업생은 바로 대량의 자원을 투입하여 막 길러낸 골간입니다. < P > 표면적인 이직 원인으로 볼 때 상위 3 위 이유는 지속적인 심학, 직업발전, 가족원인 등 세 가지다. 실제 직원 수요가 정말 그렇습니까?

조사: 심층 인터뷰 추적 이유

HR 팀은 핵심 졸업생을 대상으로 심도 있는 전화 인터뷰를 실시하여 직접 실제 정보를 수집하고 예상치 못한 핵심 요소인 장모를 발견했다.

212 년 전후는 선전 집값이 급상승하는 단계였다. 텐센트 인상폭은 인터넷 회사 내에서는 비교적 높았지만 집값 상승폭은 여전히 이 수치보다 훨씬 높았다. 졸업 3 년 만에 마침 결혼 연령에 이르렀고, 많은 학생들이 고향이나 2 선 도시로 돌아가기로 했다. 대우는 크게 변하지 않았지만, 당장 집을 장모님의 결혼에는 반드시 집이 있어야 한다는 요구를 충족시킬 수 있었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언)

주요 문제 해결: 안거계획

진짜 원인을 이해하고 어떻게 해결합니까? HR 과 CFO 가 함께 브레인스토밍을 진행한 결과, < P > 1 위, 투자 수익률과 회사 급여 인상 판단에 따라 이 아이들은 앞으로 집을 살 수 있을 것으로 예상되며, 해야 할 일은 이 주기를 앞당기는 것뿐이다. < P > 둘째, 집을 사서 은행 대출을 받으면 졸업생의 경우 많은 돈을 빌릴 수 없다. < P > 셋째, 텐센트 장부에는 현금이 많으며, 원금과 이자 비용은 텐센트가 인재 보유에 감당할 수 있고 투자할 수 있는 것이다. < P > 이런 분석에 따르면 HR 은' 안거계획' 을 내놓았다. 회사가 기금을 내놓고 자격을 갖춘 직원에게 무이자를 제공하여 직원들이 일찍 집을 살 수 있도록 돕는다. < P > 이 조치의 효과는 특히 두드러진다. 몇 년 동안 시행한 뒤 데이터를 보면 인재 경쟁이 치열한 외부 환경에서 안거계획에 참여한 직원의 이직률이 1% 미만이다. 회사의 인재 보유에 중요한 역할을 할 뿐만 아니라 직원들에게 실질적인 가치를 가져다 주는 것은 직원들의 일생에서 비교적 중요한 순간에 도움이 되었다. < P > 의 핵심 영감 중 하나: 텐센트는 처음으로 안거계획을 내놓은 인터넷 회사로, 이 방안은 직원들의 수요에 대한 심층적인 발굴에서 비롯된 것이다. 제품 사고로 HR 을 하려면 표면적 현상에서 뿌리를 발굴하고 직원의 실제 수요를 찾아야만 진정으로 유용한 조치를 취하여 문제를 해결할 수 있다.

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기업문화훈련 < P > 에서 사용자가 < P > 직원의 절실한 이익과 밀접한 관련이 있는 일에 참여하게 하는 것은 사장이 머리를 찍는 것이 아니라 HR 의 경험으로 판단하는 것이 아니라 직원을 참여시키는 것이다. 인터넷 제품처럼 사용자가 설계에 참여하는 것이 중요하다. < P > 우리가 똑똑한 결정을 내렸다고 생각하는 경우가 많은데, 실제 효과는 사용자 피드백을 통해 검증해야 합니다. 해단이 나누는 두 번째 이야기는 텐센트가 신입 사원을 위한 기업문화교육을 어떻게 하는지, 어떻게 기업문화훈련을 수동적인 주입에서 적극적인 참여로 바꿀 수 있는지에 관한 이야기이다. < P > 전통적인' 세뇌식' 기업문화교육 < P > 회사마다 신입사원 교육이 있는데, 중요한 임무는 회사 기업문화를' 주입' 하는 것으로, 흔히 세뇌식 교육으로 불린다. 텐센트의 문화는 그렇게 강하지 않지만 문화는 중요하다. 텐센트 최초의 신입사원 교육도 주입식 기업 문화 과정을 위주로 한다. 이런 방식은 일방적인 설교에 편향되어 있으며, HR 은 신입 사원이 어떻게 오게 되었는지 고민해 왔으며, 텐센트 문화가 무엇인지 진정으로 이해하고 빠르게 융합할 수 있다. < P > 적극적인 참여: 텐센트 달인 < P > 내부 직원 교육을 담당하는 텐센트 학원을 찾아 작은 변화를 만들어 강의 시간을 단축하고' 텐센트 찾기' 라는 수업 후 숙제를 늘렸다. 신입 사원은 며칠 동안 한 회사의 오랜 동료를 만나 인터뷰를 하고, 그들의 몸에서 기업 문화를 가장 잘 반영하는 이야기를 발굴하고, 돌아온 후 조를 나누어 토론하고 공유할 것을 요구한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 작은 변화는 매우 큰 변화를 가져왔다. 과거의 신입사원, 특히 기술직원들은 부끄러움을 많이 탔지만, 자신의 팀과 교류했을 뿐, 달인 인터뷰를 통해 매우 활발해졌다. 회사 엘리베이터, 식당에서 수줍은 기술 GG 는 자발적으로 옛 동료들과 대화를 나누며 텐센트의 옛 이야기를 이해하면서 신입사원들이 회사 문화에 대해 더 깊은 감성적 인식을 갖게 하고, 신입사원들이 회사 내에서 폭넓은 인맥을 쌓게 한다. < P > 의 핵심 계발 2: 기업문화훈련은' 텐센트 문화가 무엇인지 알려라' 에서' 주동적으로 찾아라' 로 바뀌었다. 제품 사고로 HR 을 하려면 수동적으로 상호 작용해야 하고, 직원들이 참여하게 해야 이해와 수확이 더 커진다.

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성과 시스템 최적화 < P > 에서 그레이스케일 테스트 오류, 민첩한 반복 < P > 인터넷 회사가 자주 변화하고, 제품 반복 주기가 빠르며, 조직과 사람 관련 정책의 변화는 비즈니스의 속도를 따라잡아야 합니다. 해단이 공유하는 세 번째 이야기는 텐센트 성과체계 최적화의 이야기로, 어떻게 2 만명의 회사에서 1 여 년간의 성과체계 개혁을 추진할 것인가 하는 것이다. < P > 보다 유연한 평가 시스템: 4 단 5 단 < P > 텐센트의 초기 성과 평가는 4 단, SABC, S 최고, C 최악으로 나뉜다. 당시 기업은 급속한 발전 단계에 있었기 때문에 직원들이 더욱 긴박감을 가질 필요가 있었다. 하지만 회사가 급속히 발전하면서 많은 업무가 업계 1 위가 되었으며, 관리자와 HR 은 모두 평가를 더욱 유연하게 하고 싶어 했습니다. 심사 결과는 4 단 기어에서 5 단 기어로 바뀌었고, 대부분의 직원들의 성과를 긍정하고, 머리와 꼬리만 부각시키고, 좋은 표창과 발전, 나쁜 채찍질, 심지어 탈락까지 했다. < P > 1 년 반 3 차 그레이스케일 반복 < P > 기존 성과 시스템은 1 여 년 동안 운영돼 뿌리가 깊고 변화가 어렵고 위험하다. HR 은 게임제품처럼 먼저 그레이스케일 테스트를 하고 천천히 연마한 후 실천에서 발견된 문제를 점진적으로 해결하고 확대할 수 있을지 고민한다. 그래서 4 단 5 단 변화 속에서 * * * 3 라운드 그레이 반복을 했다. < P > 1 라운드에서 텐센트 HR 은 "자기가 만든 개밥을 먼저 먹어본다" 는 말을 따랐다. 그래서 변혁을 심사하는 것은 먼저 HR 자체 팀 3 명이 시범을 보였다. 시범 과정에서 방안의 설계가 아무리 완벽하고 직원의 진정한 느낌과 차이가 있다는 것을 알게 되었는데, 이번 시범은 많은 침을 받아 구유점에 따라 방안을 수정했다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 희망명언) (윌리엄 셰익스피어, 오페라, 희망명언) < P > 2 라운드, 전형적인 업무 부서 3 명을 찾는 팀 테스트 물. 비즈니스가 HR 용어를 이해하지 못하거나 새로운 갈등이 있는 등 많은 문제가 발견되었습니다. 이러한 피드백을 바탕으로 방안을 다시 한 번 최적화했다.

3 라운드: 회사 전체 홍보. 2 차 시험수를 거쳐 회사 전반에서 홍보할 때는 여전히 다른 소리를 들을 수 있지만, 이미 새로운 체계에 대한 부적응이나 배척을 크게 줄였다. < P > 성과 평가는 1 년에 한 번 진행되며, 1 년 반 동안의 그레이스케일 반복을 통해 HR 은 완벽한 관리 도구의 절반을 단축했습니다. < P > 의 핵심 영감 3: 운영한 1 여 년의 성과 체계는 반드시 변화해야 하며, 빠르고 안정적이어야 한다. 제품 사고로 HR 을 만들고, 작은 걸음으로 달리고, 그레이스케일 반복을 하면 비즈니스 요구에 부응할 수 있을 뿐만 아니라, 끊임없이 오류를 바로잡을 수 있다. < P > Ma Huateng 은 Tencent 에게 가장 중요한 것은 비즈니스와 자금이 아니며, 사업을 확장하고, 교체할 수 있으며, 자금을 흡수하고, 조정할 수 있지만, 인재는 가장 쉽게 대체할 수 없고, 우리의 가장 소중한 재산이라고 말했다. < P > 제품 사유로 HR 을 하는 것은 인재를 가장 중요한 부로 여기려는 의도에서 비롯된 것으로, 제품처럼 직원의 이익과 가치를 중심으로 인적자원 체계를 지속적으로 연마하는 것이다. 직원들을 얻어야만 미래를 얻을 수 있다.