베조스가 부의 정점에 오른 이유는 이 네 가지 특성이 핵심입니다.

아마존은 1994년 설립됐다. 출판 전자상거래 기업으로 시작해 지금은 전 세계적으로 유명한 인터넷 하이테크 기업으로 성장했다. Amazon의 현재 시장 가치는 미화 1조 2200억 달러에 이르렀으며, 지난 10년 동안 연간 매출 성장률이 19% 이상을 유지하여 오늘날 가장 큰 회사 중 하나가 되었습니다.

필요부터 시작하세요:

현재에 만족하지 말고 필요에 대해 생각하고 새로운 것을 시도하면서 성장하세요.

Amazon을 창립하기 전, Bezos는 일했습니다. 그는 월스트리트 헤지펀드 회사에서 재능과 근면함으로 28세에 헤지펀드 회사의 부사장이 되었고 당시 펀드회사의 최연소 부사장이었습니다. 그러나 그는 현 상태에 만족하지 않고 작업하는 동안 신기술과 경제적 요구의 결합을 최적화하는 많은 문제에 대해 생각하기 시작했습니다. '소비자의 요구를 더 잘 해결하는 방법'은 베조스가 신기술의 가치를 가장 중요하게 생각하는 부분이다. 당시 월드와이드웹(www)이 막 등장하기 시작했고, 베조스와 회사의 몇몇 사람들은 고객과 기업 스스로가 더 큰 승리를 이룰 수 있도록 인터넷을 통해 금융 서비스 산업을 최적화하는 방법에 대해 고민하기 시작했습니다. - 승리 상황. Bezos는 고객이 온라인으로 주식과 채권을 거래할 수 있는 새로운 금융 서비스 모델을 만들고자 합니다. 이를 위해 Bezos와 그의 파트너는 주로 고객이 인터넷에서 금융 거래를 수행할 수 있도록 돕는 Farsighted Financial Services를 설립했습니다. 인터넷 금융 거래를 연구하는 기술 회사로 나중에 Merrill Lynch에 매각되었습니다.

마찬가지로 베조스는 이번 사건을 통해 더 많은 문제에 대해 생각하기 시작했습니다. 그는 새로운 것이 가치를 창출하려면 단순히 기존의 관행을 대체하는 것이 아니라, 더 중요한 것은 고객이 더 많은 문제를 해결할 수 있도록 도와야 한다고 믿었습니다. 이전에 해결되지 않은 문제. 그는 과감히 펀드회사를 떠나 자신만의 창업 여정을 시작했다. Amazon 창립 초기에 Bezos는 돈을 버는 것은 단지 물건을 파는 것이 아니라 고객이 더 나은 구매 결정을 내릴 수 있도록 돕는 것이라고 자주 언급했습니다. 따라서 아마존은 도서 전자상거래를 절제점으로 활용하면서 전자상거래 플랫폼에 '독자 서평' 항목도 추가했다. 이는 '독자서평'에 좋은 평가와 나쁜 평가가 있기 때문에 당시 회사 사람들과 출판사 사람들을 포함하여 많은 사람들로부터 비판을 받았습니다. 책은 팔리지 않을 것이고, 출판사는 손실을 입게 될 것입니다. 하지만 베조스는 고객 지향적이어야 하며 플랫폼의 가치와 의미를 더 높은 관점에서 생각해야 한다고 주장했고, 이후 '독자 서평' 칼럼 덕분에 아마존은 사용자 밀착도가 가장 높은 도서 전자상거래 기업이 됐다. 1996년 초, Amazon의 월별 매출 성장률은 30~40%에 달했습니다.

고객이 더 많은 문제를 해결하고 더 많은 요구를 충족할 수 있도록 돕는 것은 베조스가 이끄는 아마존이 '파괴적 혁신'을 시작하고 전통 산업에서 벗어나 자신만의 생존 공간을 찾을 수 있게 해준 것입니다.

실용적이세요:

팀의 본질은 문제를 해결하고, 문제를 만들고, 소통하고, 문제를 해결하는 것입니다.

Amazon을 창립하기 전에는 Bei South가 한 번도 이기적이지 않은 채 헤지펀드 회사의 부사장이 되었습니다. 베조스는 자신의 집 차고를 개조해 아마존을 운영하고 있습니다. Bezos는 60달러를 들여 Home Depot에서 밝은 노란색 도어 패널을 구입하여 책상 두 개에 고정했습니다. 당시 회사에는 직원이 3명뿐이었습니다. 이것이 Amazon의 초기 모습이었습니다.

베조스는 실용주의 때문에 항상 '조화로운' 업무 분위기는 잘못된 것이라고 주장해 왔습니다. 그는 그룹이 집단의식을 얻는 것을 원하지 않습니다. 그는 팀이 회사의 발전을 촉진하기 위해 목소리를 내고 일을 할 수 있는 용기를 가져야 한다고 주장합니다. 베조스는 또한 절약을 옹호하고 고객과 관련이 없는 일에 돈을 쓰지 말아야 한다고 믿습니다.

베조스는 회사 내 개혁을 추진하기 위해 '피자 두 개 팀' 원칙을 제안했다. 그는 사업팀을 각각 10명 미만의 독립된 팀으로 개편했다. (야근할 경우 피자 두 개만 주문하면 된다.) 피자와 팀 전체가 가득 찰 것입니다). 이러한 독립적이고 자율적인 팀의 업무 효율성은 극대화될 것입니다. 팀은 자원을 두고 서로 경쟁할 수도 있고, 때로는 달웨의 경쟁 원칙에 따라 서로에게서 배우고 살아남을 수도 있습니다. 베조스는 그러한 팀이 기업 커뮤니케이션의 제약에서 벗어나 행동의 속도를 높이고 고객에게 더 빠른 서비스를 제공할 수 있기를 희망합니다.

변화에 능숙함:

다양한 시기에 다양한 문제를 처리하기 위해 부지런히 학습하고 다양한 전략을 사용함

Bezos는 변화를 시도하는 데 능숙하며 Amazon은 Always been 변화 속에서 살아남고 자신만의 가치를 창조해 나가는 것을 추구합니다. Amazon의 변혁은 세 단계로 나눌 수 있습니다. 처음에는 책을 파는 전자상거래 기업이었는데, 명성이 쌓이면서 아마존은 좀 더 다각적인 발전을 모색하기 시작했다. 베조스는 기업이 약할 때 더 강한 기업이 언제든지 나타나 모든 것을 빼앗을 수 있으므로 빠르게 성장해야 한다고 믿습니다. 한편, Amazon은 전자상거래 서비스를 CD/VCD, 장난감, 가전제품 및 일련의 추가 제품을 포함하여 더 많은 제품 유형으로 확장하기 시작했습니다.

한편, 기존 분야의 서비스 내용을 최적화하고, 고객의 소비에 대한 데이터 특성을 찾아 분류, 최적화하고, 고객의 속성과 특성에 맞는 상품을 추천해 드립니다. 필요한 제품을 더 잘 찾을수록 Amazon에서의 판매를 더 잘 늘릴 수 있습니다. 게다가 아마존은 베조스의 지휘 하에 경쟁력을 잃고 급격하게 추락하는 것을 막기 위해 잇따른 인수합병(M&A)에 나섰다.

일련의 급진적인 개발 과정에서 많은 문제도 발생했고, 아마존은 이런 생각을 염두에 두고 아마존을 3단계로 이끌었습니다. 개발. 1990년대 중반 아마존과 이베이가 치열한 공방을 벌였으나 결국 아마존 옥션이 종료됐다. 2000년 인터넷 버블이 터지면서 거의 모든 인터넷 기업이 큰 타격을 입었고, 아마존의 공격적인 투자도 큰 타격을 입었다. 베조스 역시 자신의 실수를 받아들이고, 발전 방향을 바꾸고, 처음부터 다시 시작하고, 자신이 잘하는 핵심 전자상거래 사업에 집중하고, 사업에 집중하며, 회사의 본질적인 핵심가치를 조금씩 쌓아가야 했다.

베조스는 이것이 Amazon의 궁극적인 발전 방향이라고 결코 믿지 않았습니다. 2000년대 중반에는 미래의 인터넷 거대 기업인 Google을 포함한 또 다른 새로운 경쟁자 그룹이 등장했습니다. 이러한 난관을 돌파하려면 새로운 길을 열어야 한다. 베조스는 아마존을 3단계 발전으로 이끌었고, 다양한 경쟁으로 인한 위기를 이해하고, 전자상거래 비즈니스 모델에서 벗어나 자신만의 발전을 재편했다. 즉, 전자상거래 소매업에서 스스로를 재정의하고, 아마존을 기술 연구개발 기업으로 정의하는 보다 심층적인 계획을 세웠습니다. 베조스의 관점에서 아마존은 더 이상 전통적인 소매업의 제약을 받을 수 없습니다. 소프트웨어 분야에서 Amazon은 일련의 인프라 기술 연구를 시작했으며 나중에 Amazon의 현재 핵심 Amazon Web Services를 형성했습니다. 이는 기업과 개인 고객이 자체 핵심 데이터의 저장, 관리 및 적용을 통해 더 나은 관리를 할 수 있도록 지원합니다. 데이터 클라우드 컴퓨팅 서비스 산업 발전에 중요한 기여를 해왔습니다. 2007년 초, 하드웨어 분야에서는 Amazon이 Kindle 전자책을 출시했습니다. 전자책의 등장은 출판 산업에 돌이킬 수 없는 변화를 가져왔습니다.

승리는 구조에 있습니다:

인간 문제를 해결하기 위해 기술 혁신을 사용

사업 초기에 Bezos는 Amazon을 책으로 정의한 적이 없습니다. -커머스 회사. 그가 하고 싶은 일은 아마존을 모든 것을 살 수 있는 매장으로 만드는 것입니다. Bezos는 때로 제멋대로이고 제약 없는 아이디어를 갖고 있으며 심지어 회사의 핵심 R&D 팀조차도 Bezos가 의미하는 바를 완전히 이해하지 못합니다. 스타벅스의 사장은 1990년대에 아마존에 투자하기를 원했습니다. 스타벅스의 사장은 베조스에게 "실제 매장이 없기 때문에 개발에 필연적으로 병목 현상이 발생할 것"이라고 말했습니다. : "우리는 달까지 발전할 것입니다." 나중에 유명 서점에서 인수를 요청했지만 베조스는 여전히 거절했습니다. 왜냐하면 베조스는 인수된 후 그의 아이디어가 전통적인 서점에 동화될 것이기 때문입니다. 더 발전하기 위해.

사고의 높이야말로 베조스가 아마존에 준 가장 중요한 특징일 것이다. 모든 것을 살 수 있는 매장에서 버티는 것이 결국 인간의 문제를 해결하기 위한 전략적 패턴을 형성했고, 이로 인해 베조스는 개발 과정에서 단기적인 기득권과 장기적인 이익 사이에서 후자를 선택하게 되었습니다. 모두가 인터넷의 상업적 응용에 대해 연구하고 생각하는 동안 Bezos와 인터넷 업계의 몇몇 거대 기업은 이미 첨단 기술의 인프라 문제에 대해 생각하기 시작했습니다. 클라우드 컴퓨팅 측면에서 아마존은 아마존 웹 서비스(Amazon Web Services)를 내놨다. 물류 측면에서는 아마존이 로봇 물류를 실험하기 시작했다. 베조스는 1990년대 후반의 교훈을 깨닫고 더 이상 무턱대고 스타트업 기업을 인수하는 데 큰 돈을 쓰지 않고 오히려 자기혁신의 생각으로 돌아가 인간 문제 해결에 대한 자신의 신념을 굳건히 걸어갔다. 아마존은 실제 제품뿐만 아니라 다양한 서비스까지 모든 것을 구매할 수 있는 매장에 점점 더 가까워지고 있습니다.

신념과 전략적 패턴을 고수하려면 엄청난 용기가 필요합니다. 모든 변화와 혁신 속에서 베조스는 회사 내부와 외부 모두에서 의문을 제기해왔습니다. 모든 산업의 전복은 전통 산업의 원래 비즈니스 모델을 옹호하는 사람들에 의해 크게 방해되고 위협받고 있습니다. 모든 것에는 두 가지 측면이 있습니다. Subversion은 장애물을 가져오지만 획기적인 발전도 가져옵니다. 이를 통해 Amazon은 자체 개발 경로를 찾을 수 있습니다.