Lenovo Group CEO Yang Yuanqing의 고전 명언에서 발췌

Yang Yuanqing은 2001년부터 Lenovo 그룹의 사장 겸 CEO가 되었습니다. Yang Yuanqing은 Lenovo가 Lenovo 브랜드를 성공적으로 구축하고 Lenovo의 국제화 부서를 인수하도록 이끌었습니다. 2008년에는 중국판 Fortune이 선정한 2007년 올해의 중국 사업가로 선정되었으며 중국인민정치협상회의 제11차 전국위원회 위원이 되었습니다. 2009년 2월 5일, Liu Chuanzhi가 Lenovo 그룹 회장직으로 복귀함에 따라 Yang Yuanqing도 CEO직으로 복귀했습니다. 포브스(Forbes)가 발표한 20xx 중국 상장기업 CEO 연봉 순위에서 양위안칭(Yang Yuanqing)은 연봉 7,872만 위안으로 H주 비국영 상장기업 중 1위를 차지했습니다. 20xx년 11월 2일, Lenovo 그룹은 Yang Yuanqing이 Liu Chuanzhi의 뒤를 이어 Lenovo 그룹의 회장이 될 것이라고 발표했습니다.

Yang Yuanqing의 고전 인용문:

성공에는 세 가지 요소가 있습니다. 첫째: 야망과 품위 있는 사람이 되는 것, 둘째: 회복력이 있는 것, 셋째: 학습 정신을 갖는 것입니다.

일정 규모의 기업에는 브랜드 전략이 필요합니다. 그리고 모든 직원은 브랜드에 대해 더 깊이 이해해야 합니다.

나의 야망은 레노버가 국제적인 브랜드로 성장하는 것이기 때문에 나 역시 현지 인재에서 국제적인 시각을 갖춘 인재로 성장하고 싶다. 야망이 있으면 배우고자 하는 의욕이 생기지만, 어려움이 닥쳤을 때에도 물러서지 않고 회복력도 있어야 합니다.

문화를 통합하려면 먼저 서로 충돌하게 해야 합니다. 차이점을 이해하기 전에 먼저 차이점을 발견해야 하며, 그런 다음 모두가 본 후에야 올바른 방향을 결정할 수 있습니다. 올바른 방향으로 계속 나아갈 수 있습니다.

회사가 성공하려면 약속한 대로 해야 하지만, 약속한 대로 실행하려면 Lenovo는 이 요구 사항을 매우 정확하게 제시합니다. 목표 설정도 과학적이고 합리적이어야 합니다. 이제 할 수 있다고 하면 99%만 달성해도 목표를 달성한 것으로 간주되지 않을 것이라고 주장합니다.

성공하는 사람이 되려면 세 가지 요소를 갖추어야 합니다. 첫째, 큰 나무가 되기 전에 반드시 묻어두어야 할 뿌리가 바로 야망이 있어야 하고, 뿌리가 곧게 자라야 싹이 붉어지는 것이 둘째, 곧 가지이다. 마지막으로 배움의 정신이 있어야 합니다. 끊임없이 영양분을 흡수하여 강해지는 나무의 잎입니다. 양위안칭의 명언

1. 문화통합을 위해서는 모두가 서로 충돌할 수 있도록 하는 것부터 시작해야 합니다. 차이점을 이해하기 전에 먼저 차이점을 발견하고 어느 것이 올바른 방향인지 결정할 수 있어야 합니다. .모두가 올바른 방향을 보게 될 것입니다.

2. 성공을 위한 세 가지 요소: 첫째: 야망을 갖고 품위 있는 사람이 되십시오. 둘째: 탄력성을 가지십시오. 셋째: 학습 정신을 가지십시오.

3. 나의 야망은 레노버가 국제적인 브랜드로 성장하는 것이기 때문에 나 또한 지역 인재에서 국제적인 시각을 가진 인재로 성장하고 싶다. 야망이 있으면 배우고자 하는 의욕이 생기지만, 어려움이 닥쳤을 때에도 물러서지 않고 회복력도 있어야 합니다.

4. 성공하는 사람이 되려면 세 가지 요소를 갖추어야 합니다. 첫째, 큰 나무가 되기 전에 반드시 묻어두어야 할 뿌리가 바로 야망이 있어야 하고, 뿌리가 곧게 자라야 싹이 붉어지는 것이 둘째, 곧 가지이다. 마지막으로 배움의 정신이 있어야 합니다. 끊임없이 영양분을 흡수하여 강해지는 나무의 잎입니다.

5. 일정 규모의 기업에는 브랜드 전략이 필요합니다. 그리고 모든 직원은 브랜드에 대해 더 깊이 이해해야 합니다.

6. 회사가 성공하려면 말을 실천해야 하지만, 말을 실천할 때 Lenovo는 이 요구 사항에 대해 매우 정확하며 목표 설정도 과학적이고 합리적이어야 합니다. 이제 할 수 있다고 하면 99%만 달성해도 목표를 달성한 것으로 간주되지 않을 것이라고 주장합니다. Liu Chuanzhi의 Lenovo 그룹 고전 인용문

Liu Chuanzhi의 Lenovo 그룹 고전 인용문

트랙에 관계없이 마음에 대한 영적 동기 부여

Liu Chuanzhi는 종종 다음과 같이 말했습니다. 직원들이 적극적으로 열심히 일하고, 원하는 결과를 얻지 못했다면, 이때 직원들의 리더로서 우리도 그에게 일정한 영적인 보상을 주어야 한다."

유천지가 입양한 이유 이 보상 및 처벌 모델은 주로 이를 기반으로 합니다.

그는 일하는 태도가 좋은 직원에게 보상을 주지 않으면 팀원들이 '태도 비효율성'을 갖게 될 것이라고 생각합니다. 태도는 좋으나 성과가 좋지 않은 직원에게도 물질적인 보상이 주어지면 기본이 파괴될 것입니다. 물질적 보상의 원칙은 이익을 추구하는 기업에 극히 해롭다.

영적인 인센티브를 적절하게 사용하면 직원들에게도 영감을 줄 수 있습니다. 기업 리더가 영적인 인센티브를 잘 활용해야만 직원들이 더욱 열정적으로 일할 수 있습니다.

몽테뉴는 "당신이 하는 모든 일은 당신의 진정한 생각과 일치해야 한다. 그렇지 않으면 그것은 악의적인 속임수이다"라고 말했다. 직원들에게 정신적으로 동기를 부여할 때 비즈니스 리더는 성실해야 한다는 것을 알 수 있다. 리더가 직원을 진심으로 대하고 격려할 때, 직원은 리더와 정서적 공명을 갖고 열심히 일하며 회사 발전에 기여할 수 있습니다.

기업 시스템은 침해되어서는 안 됩니다.

"규칙 없이는 법칙도 없다"는 말처럼 기업은 건전한 경영 시스템을 구축하고 이를 엄격히 이행해야 합니다. 기업 시스템.

직원 처벌은 강력해야 합니다

요즘에는 많은 회사에서 완전한 보상 및 처벌 시스템을 개발했습니다. 그러나 기업의 리더들은 종종 문제에 직면합니다. 직원들이 실수를 하면 회사의 규칙과 규정에 따라 비판하고 교육하지만, 직원들은 처벌을 받기 때문에 실수를 바로잡지 않습니다.

Lenovo Group에서도 이 문제가 발생했습니다.

시스템을 파괴하는 사람을 엄중하게 처벌합니다.

시스템이 있지만 효과적으로 구현하지 못한다는 것은 시스템이 없다는 것을 의미합니다. Liu Chuanzhi가 말했듯이 "상벌 시스템을 결정하는 것은 쉽지만 시스템에 따라 행동하는 것은 어렵습니다. 모든 직원이 시스템에 따라 행동하도록 하는 것은 어렵습니다." , Liu Chuanzhi는 여전히 Lenovo 그룹에 시스템 스포일러를 엄중하게 처벌하도록 요청했습니다. Liu Chuanzhi의 견해에 따르면 특권이 회사 규칙을 대체하고 개인 관계가 회사 시스템보다 우선한다면 회사에는 미래가 없을 것입니다.

회사의 시스템을 훼손하는 직원을 엄중하게 처벌해야만 기업의 리더가 회사의 시스템을 준수하는 다른 직원을 존중할 수 있습니다. 리더가 시스템을 파괴하는 사람을 보호한다면 회사의 이익에 해를 끼칠 뿐만 아니라 다른 직원에게도 부정적인 영향을 미치게 됩니다.

아담 스미스는 "모든 사람은 법을 위반하지 않는 한 자신의 이익을 추구할 수 있는 완전한 자유를 가지고 있습니다."라고 말했습니다. 최대한의 이익을 얻고 싶다면 법을 어겨서는 안 됩니다. 즉, 직원이 자신의 이기적인 욕구를 충족시키기 위해 법과 규정을 위반했다면 기업의 리더는 이를 엄중하게 처벌해야 기업 시스템의 역할이 발휘되고 회사가 더 나은 발전을 이룰 수 있다는 것입니다.

최고의 임원을 선택하세요

비즈니스 리더로서 귀하는 모든 직원이 뛰어난 점과 우수성을 가지고 있다고 믿어야 합니다.

비즈니스 리더는 직원의 장점을 잘 발견하고 이를 효과적으로 활용하여 재능 있는 직원이 회사의 효율적인 수행자가 될 수 있도록 해야 합니다.

효과적인 실행을 위한 전제 조건: 우수한 경영진 구성

Lenovo Group에서 Liu Chuanzhi는 경영진 육성을 특히 중요하게 생각합니다. 그는 기업이 전략적으로 성공하려면 먼저 우수한 경영진을 구성해야 한다고 믿습니다.

경영진의 리더십을 통해서만 회사 직원들이 회사의 전략적 결정을 깊이 이해하고 효과적인 조치를 취할 수 있기 때문입니다.

Lenovo Group의 핵심 경영진은 8명으로 구성되어 있습니다. 이 8명의 사람들은 자주 모여서 Lenovo 그룹의 미래 발전 방향을 연구할 것입니다. 특정 개발 방향이 결정되면 개발 방향에 대한 심층 분석을 수행하고 각 구현 링크에 대해 관련 조치를 취합니다.

이를 통해 출연자들은 자신의 업무를 명확하게 이해할 수 있다.

Liu Chuanzhi는 핵심 경영진을 선발할 때 매우 엄격하게 각 구성원의 전문적인 자질과 가치가 회사와 일치하도록 요구합니다.

게홍은 "최대한 사용하면 재능이 없거나 버릴 것이고, 최대한 사용하면 손댈 것이 없다"고 말했다.

"이 문장의 뜻은 사람을 잘하는 것을 이용하면 누구나 인재가 될 수 있고, 자신이 잘 못하는 것을 일방적으로 요구하면 모두가 불만을 느낀다는 것입니다. 기업으로 확장하면, 이는 기업 리더가 먼저 올바른 관리자를 선택하고 관리자의 경영 이점을 효과적으로 활용해야만 팀의 전반적인 실행 능력을 강화할 수 있다는 것을 의미합니다.

경영진은 기업에 매우 중요합니다.

모두. 발전을 위한 자신만의 전략적 의사결정이 있지만, 전략적 의사결정은 상대적으로 추상적인 개념입니다. 리더가 회사의 전략적 결정을 잘 실행하려면 효율적인 전략적 의사결정자를 선정하고 과학적으로 선택해야 합니다.

Liu Chuanzhi는 비즈니스 리더가 효율적인 수행자를 선택할 때 특정 규칙을 따라야 한다고 믿습니다. 그렇다면 Liu Chuanzhi는 수행자를 선택할 때 어떤 규칙을 따라야 할까요?

기업 실행의 효율성은 전적으로 A에게 달려 있습니다. 강력한 실행력을 갖춘 리더는 기업팀의 전반적인 실행력을 확실히 향상시킬 것입니다. 천재들에게 자신의 임무를 완수하고 인류의 행복을 창조할 수 있는 기회를 제공할 것입니다. “따라서 기업이 집행자를 선택할 때 일정한 규칙을 따르고 과학적이어야 합니다. 이렇게 선정된 집행자가 회사에 가장 적합한 사람입니다.

비즈니스 리더는 자신의 실행 능력을 최대한 발휘해야 합니다.

기업의 리더로서 기업을 세세하게 관리하고 모든 일을 개인적으로 하는 것은 불가능합니다. 기업의 리더가 직원들에게 합리적으로 업무를 할당해야만 기업의 전반적인 실행력이 강화될 수 있습니다.

리더는 감독을 잘해야 합니다.

Liu Chuanzhi는 비즈니스 리더가 관리팀 구성원을 강력하게 지원해야 관리팀이 자신감 있고 대담하게 일을 수행할 수 있다고 믿습니다.

Lenovo 그룹 경영진에 대한 Liu Chuanzhi의 지원은 주로 다음 두 가지 측면에 반영됩니다.

첫째, Liu Chuanzhi는 기업 개발 전략 계획을 결정한 후 구현 감독을 잘 수행할 것입니다. Liu Chuanzhi는 업무를 효율적으로 수행하는 직원에게 적절한 처벌과 비판을 제공합니다.

둘째, 업무를 잘 감독합니다. 레노버 그룹은 류촨즈가 특정 부서의 실적이 저하된 것을 발견하면 즉시 해당 부서의 고위 리더들의 급여 수준을 낮추어 고위 리더들이 위기를 느끼고 신속한 조치를 취하도록 만든다.

한페이는 "사방에서 일어나는 일은 중심에 있어야 한다. "더 나아가서 경영의 핵심은 리더입니다. 리더는 직원을 감독하고 관리하는 일을 잘해야 합니다. 구체적인 실행 업무는 리더가 부하 직원에게 맡길 수 있습니다.

부하 직원이 대담한 일을 하라

리더가 모든 일을 스스로 할 수는 없습니다. 대부분의 경우, 리더는 부하들이 진심으로 일하도록 돕기 위해 신뢰할 수 있는 부하 직원을 찾아야 합니다. 이와 관련하여 Liu Chuanzhi는 다음과 같이 말했습니다. “리더가 직원의 강력한 지지자가 되어야만 직원이 용감하게 전진할 수 있습니다. "

Liu Chuanzhi는 직원들을 매우 지지할 뿐만 아니라 종종 그들이 과감하게 일하도록 격려합니다. 덕분에 그는 유능한 인재를 이렇게 많이 양성할 수 있습니다.

Qu 원은 “남편의 자는 짧고 인치는 길어서 물건이 부족하다”고 말했다. 지혜가 불분명하고, 숫자가 불분명하고, 마음이 불분명하다. “사람마다 장단점이 있다는 뜻이다. 그러므로 리더는 직원의 장점을 잘 발견하고 활용하는 데 능숙해야 한다. 그래야만 직원이 자신의 능력을 극대화하고 회사의 장기적인 발전에 기여할 수 있다.

정직성을 유지하고 기회를 포착하세요. 많은 기업의 성공은 기회를 잘 포착하는 기업이 성공할 가능성이 더 높다는 것을 증명합니다.

기업이 기회를 포착하려면 먼저 운영해야 합니다.

성실하게 일해야만 더 나아갈 수 있습니다. Feng Lun은 다음과 같이 말했습니다. "리더는 사업을 할 때 먼저 정직하고 올바른 가치관을 갖추어야 합니다. 그래야만 리더들이 기회가 생겼을 때 기적을 만들어낼 수 있다.

"

Liu Chuanzhi는 이 진술에 전적으로 동의했습니다. 그는 "법을 준수하여 운영하는 회사만이 더 나아갈 것입니다.

칸트는 “성실함은 강력한 경쟁력이다. 성실한 자만이 경쟁에서 승리할 수 있습니다. ”

물론 사람뿐만 아니라 기업도 정직해야 합니다. 정직한 기업만이 미래 경쟁에서 선두를 달리고 장기적인 발전을 이룰 수 있습니다.

똑바로 서야만 놀라움을 만들 수 있다

Liu Chuanzhi는 종종 다음과 같이 말했습니다. “똑바로 있어야만 놀라게 할 수 있습니다. 기회는 누구에게도 아무 이유 없이 찾아오지 않습니다. "

제때에 기회를 잡아라

Shanji Chuanzhi는 종종 다음과 같이 말했습니다. "기회는 한 사람의 망설임이나 머뭇거림 때문에 느려지지 않습니다. 기회를 먼저 잡는 사람만이 최종적인 성공을 거둘 수 있습니다.

소크라테스는 "외부 사물을 잘 활용하고 기회를 잘 포착하면 절반의 노력으로 두 배의 결과를 얻을 수 있다"고 말했다. ”

따라서 비즈니스 리더는 준비한 후 기회가 생기면 제때에 주도권을 잡아야 성공하고 회사도 더 잘 발전할 수 있습니다.

인내하되 합리적이어야 합니다. Liu Chuanzhi는 또한 인내의 역할을 굳게 믿습니다. "우리가 확고한 신념을 갖고 시도할 용기가 있는 한. 5의 희망도 이루어지리라." 100의 희망도 현실이 될 수 있습니다. "

끈기는 현실적인 목표를 기반으로 해야 한다

Liu Chuanzhi는 종종 다음과 같이 말했습니다. "목표가 현실과 동떨어지면 후속 실행 과정에서 끊임없는 장애물이 있을 뿐만 아니라, 집행자의 투지에도 심각한 영향을 미칩니다.

Liu Chuanzhi는 종종 "사람은 자신이 할 수 있는 일을 해야 성공 확률이 높아진다"고 말했습니다. -무슨 일을 할 때 객관적인 현실을 존중하고 현 상태에서 진행한다는 의미입니다. 기업도 마찬가지입니다.

경쟁사보다 먼저 가격을 낮추십시오.

이전 기사에서 우리는 기업 발전 기회의 중요성을 반복해서 강조했습니다. 기업은 전략을 실행할 때 기회를 포착해야 할 뿐만 아니라 경쟁에서도 기회를 포착해야 합니다. 상대방과 경쟁할 때 기회를 포착하고 상대방보다 앞서 있어야만 회사가 승리할 가능성이 더 커집니다. 하이얼 그룹 CEO 장루이민의 ​​100가지 경영 명언 발췌

산둥성 라이저우 출신인 장루이민은 세계적으로 유명한 하이얼을 설립한 기업가입니다. 하나의 백색 가전 브랜드이며 현재 Haier Group의 이사회 회장 겸 CEO로 활동하고 있습니다. 지속적인 경영모델 혁신으로 국내외 경영계로부터 주목과 찬사를 받아왔다. 세계 최고의 전략 전문가인 게리 해머(Gary Hammer)는 장루이민(Zhang Ruimin)이 인터넷 시대의 CEO를 대표한다고 평가했다. 장루이민은 제16기, 제17기, 제18기 중앙위원회 후보위원으로 차례로 선출됐다.

장루이민의 ​​명언:

1. 관리자가 앉으면 부하직원도 눕는다.

2. 관리는 행동이다.

3. 경영은 모범을 보이는 것입니다.

4. 고위 경영진이 우월하다는 뜻은 아닙니다.

5. 관리자는 위기관리보다는 문제관리를 수행해야 합니다.

6. 간부들이 두려워하는 것은 자신이 무엇을 두려워하는지 모르는 것입니다.

7. 아이디어가 없는 리더는 교류를 원하지 않고, 통제력이 없는 리더는 감히 교류를 하지 않는다.

8. 간부는 문제를 어떻게 처리하는가? 숫자와 사람을 모두 보는 원칙에 따라 책임을 100% 수행해야 합니다. 1개의 문제는 100개의 책임과 100명의 책임 있는 사람으로 바뀔 수 있습니다.

9. 간부는 직원을 어떻게 대합니까?

10. 간부들은 시장에 어떻게 반응하고 창조하고 돌파하는가? 혁신적이고 창의적이어야 하며, 공격적이고 활력이 있어야 합니다.

11. 간부들은 경영 이해력과 탄력성을 어떻게 대합니까?

12. 간부들의 목표 : 슈퍼리더가 되는 것, 즉 당신의 리더십 레벨은 리더 없이 부하직원들이 정상적으로 업무를 수행할 수 있는 수준에 도달한 것입니다. 역동적인 직원과 협업 조직을 구성하세요.

13. 간부는 경력의 성공이나 실패의 열쇠입니다.

14. 당신이나 당신의 부서에 개선의 여지가 없다면 생존의 여지도 잃게 될 것입니다.

15. 최종 문제는 리더십 문제이다.

16. 문제를 보지 못하는 것이 가장 큰 문제이다.

17. 반복되는 문제는 스타일의 문제입니다.

18. 부하직원의 자질이 낮은 것은 당신의 책임이 아니라, 부하직원의 자질을 향상시키지 못한 것은 당신의 책임이다.

19. 컨셉이 바뀌지 않으면 한자리에서 바뀌겠지만, 컨셉이 바뀌면 세상은 넓어진다.

20. 사람을 먼저 관리하고 스타일로 사람을 관리하라.

21. 진보는 보수를 의미합니다. 그러므로 경영철학의 혁신은 반증분적이어야 하며 한 단계로 이루어져야 합니다.

22. 나사를 만드는 것뿐만 아니라 기계를 작동시켜 보세요.

23. 먼저 타겟을 그린 후 쏘세요.

24. 특별주의는 문제를 패스하는 것입니다.

25. 즉시 수행한다는 것은 예산 목표를 가지고 즉시 수행한다는 것입니다. 생각해 보면 예산 없이 비공개로 수행됩니다.

26. 제품보다는 시장을 발전시키세요.

27. 시장 목표의 결정은 개인의 능력에 국한되지 않고 사용자 만족도에 따라 결정됩니다.

28. 시장 목표의 결정은 시장에서의 경쟁력과 부가가치를 기반으로 합니다.

29. 세계 경제성장을 견인하는 기관차의 둔화는 모든 마차의 둔화를 의미하지 않는다.

30. 제로 성장은 수요 제로를 의미하지 않습니다.

31. 효과적인 공급은 시장을 창출할 수 있습니다.

32. 하이얼 사람들은 사업을 시작만 할 뿐 사업을 유지하지는 않습니다.

33. 하이얼의 국제화 전략의 성공은 주로 모든 하이얼 개인의 국제화에 달려 있습니다. 오직 모든 사람의 국제화만이 하이얼 그룹의 국제화를 보장할 수 있습니다.

34. 기업 경쟁력의 실현은 혁신적인 셀 SBU에 달려 있습니다.

35. 기업의 핵심 경쟁력은 사용자 자원 확보 능력이다.

36. 기업의 경쟁력은 직원이 부가가치 자산인지 부채인지에 따라 결정됩니다.

37. 계산 단위는 초여야 합니다.

38. 고객 요구사항은 고객 요구사항과 동일하지 않습니다.

39. 제품의 입력은 사용자의 요구이고, 출력은 사용자의 만족입니다.

40. 기업이 혁신의 정점에 도달하면 이를 유지할 수 있는 유일한 방법은 혁신을 계속하는 것입니다.

41. 지속적으로 추진력을 구축하려면 기업을 흐르는 강으로 만들어야 합니다. 원천은 혁신적 SBU이고 강의 끝은 사용자 만족, 즉 기업에 충성하는 사용자이다.

42. 직원 개개인을 혁신적인 SBU로 관리하고 우수한 인재를 지속적으로 배출하는 데 결정적인 요인은 관리자가 스스로 관리할 수 있는지 여부이다.

43. SBU가 되기 위한 4가지 요소는 시장 목표, 시장 주문, 시장 효과 및 시장 보상입니다.

44. SBU의 구체적인 구현은 속도와 혁신입니다.

45. 사업을 운영한다는 것은 사람을 관리하는 것을 의미하며 관리자는 먼저 사람을 존중해야 합니다.

46. 비방을 멈추는 가장 좋은 방법은 자신을 수양하는 것입니다. 비판을 극복하는 유일한 방법은 자신을 극복하는 것입니다.

47. 목표에 도전하려면 먼저 자신에게 도전해야 한다.

48. 업무는 지나치게 단순화하지 말고 단순화해야 합니다.

49. 자신보다 다른 사람에게 도움을 구하는 것이 좋습니다.

50. 하고 싶고 안 하고는 책임과 도덕의 문제이고, 할 수 있는지 없는지는 재능의 문제지만, 할 수 없다는 것은 수동적으로 따라가는 것을 뜻한다. 그것을 할 수 있느냐 없느냐는 혁신의 문제, 즉 목표를 지속적으로 향상시킬 수 있느냐의 문제입니다.

51. 시장 명령이 없는 관리자는 관리를 원하지 않는 관리자이고, 시장 명령이 없는 직원은 일하지 않는 직원입니다. 책임은 직원에게 있는 것이 아니라 시장 없는 관리자에게 있습니다. 주문은 비효율적인 작업입니다.

52. 결정적인 승리는 터미널에 있다.

53. 프로세스 리엔지니어링은 사람을 먼저 재창조하는 것을 의미합니다.

54. 기업의 내부 경영 혁명은 기업 외부에 시장을 창출하는 것입니다.

55. 어떤 일이 어려워서 투지를 잃는 것이 아니라, 투지를 잃기 때문에 그 일이 어려운 것입니다.

56. 우리의 품질 문제는 모두 사람의 문제입니다. 품질이 좋지 않은 부품은 자격이 없는 사람이 개발할 수 없는 문제입니다. 사람이 부족한 것은 아이디어가 부족한 것입니다. 부품이 부족한 것이 아니라 아이디어가 부족한 것입니다.

57. 기업 발전의 공간은 무한하며, 기업과 사용자 사이의 거리는 한없이 작습니다.

58. 가치 있는 주문은 기업 발전의 영원한 주제입니다. 기업이 발전하려면 주문과 가치 있는 주문이 있어야 합니다.

59. 품질에는 한계가 없고, 기업에는 경계가 없으며, 유명 브랜드에는 국경이 없습니다.

60. 원스톱 서비스, 원투표 프로세스.

61. 직원들은 단결하고 경영진은 세심하며 사용자에게 성실합니다.

62. 기업 생명나무의 토양은 사용자이다.

63. 기업은 사용자의 요구를 충족하기 위해 최선을 다합니다. 특별한 것은 없으며 그대로입니다.

64. 국제시장 경쟁에서 승리하려면 첫째도 품질, 둘째도 품질, 셋째도 품질이다.

65. 품질, 서비스 또는 평판을 타협하지 마십시오.

66. 품질은 처음부터 제대로 이루어집니다.

67. 불량품은 폐기품입니다.

68. 잘 관리되는 회사에서는 흥미로운 일이 일어나지 않습니다.

69. 경영의 핵심은 지식이 아닌 실천에 있다.

70. 명령이 없으면 목표도 없고, 목표가 없으면 임금도 없다.

71. 자산을 활성화하려면 먼저 사람을 활성화해야 합니다.

72. 다른 사람이 자신을 부인하기 전에 자신을 부인하십시오.

73. 당신만이 자신을 이길 수 있다.

74. 자신을 깨고, 마음가짐을 깨고, 어제를 깨뜨려라.

75. 지식보다 지능이 중요하고, 지능보다 품질이 중요하며, 품질보다 인식이 더 중요합니다.

76. 혁신의 목표는 가치 있는 질서를 창조하는 것입니다. 혁신의 본질은 창조적 파괴이며, 가치 있는 질서의 창조를 방해하는 모든 족쇄를 파괴하는 것입니다. 혁신의 길은 창조적 모방과 참조입니다. 을 활용하는 것입니다.

77. 모니터링은 배려이고 위임은 신뢰입니다.

78. 개념혁신은 목표혁신이다. 목표혁신은 남들이 불가능하다고 생각하는 목표를 제안하고 이를 달성하기 위해 혁신적인 방법을 사용하는 것이다.

79. 모든 중간 및 고위 관리자는 먼저 시장을 찾아야만 시장에서 경쟁의 방향을 찾을 수 있습니다.

80. 기능관리의 손으로는 기능관리의 산을 넘을 수 없습니다.

81. 항상 조심하시고, 살얼음판 위를 항상 걸어가세요.

82. 기능적 서명은 사전에 시장 타겟이 없고 이에 대해 미리 책임지는 사람이 없는 서명입니다. 사용자의 서명이 유효한 서명입니다.

83. 사용자의 돈은 기업의 투표이고, 사용자의 평판은 기업의 황금잔입니다.

84. 문제가 해결되고 손실이 매도되어야 가치 있는 주문이 매도될 수 있습니다.

85. 변명이 아닌 결과를 원한다.

86. 아이디어가 없으면 탈출구도 없다.

87. 하나의 개요를 사용하면 모든 것을 잃게 된다. 기회를 놓치면 모든 것이 망하게 된다.

88. 관리는 작은 문제가 아니다.

89. 물류는 공간을 없애기 위해 시간을 사용하고, 비즈니스 흐름은 시간을 없애기 위해 공간을 사용합니다.

90. 간단하지 않은 것은 무엇입니까? 간단한 일을 수천 번 제대로 할 수 있다는 것은 일반적으로 매우 중요하다고 인식되는 일을 진지하게 수행하는 것이 쉽지 않다는 것을 의미합니까? 쉬운.

91. 그림은 단순함보다 더 어렵지만 세부 사항보다 더 세밀합니다.

92. 불가능을 가능으로 만들어라.

93. 어제의 성공 경험과 영광이 내일의 성공에 걸림돌이 될 수도 있다.

94. 사실에서 진실을 찾는 데에는 두 가지 점이 매우 중요합니다. 하나는 사실에서 진실을 찾을 수 있는지 여부, 즉 사고 방식의 변화는 다른 하나는 감히 추구하는지 여부입니다. 사실에 근거한 진실, 즉 사상적 영역을 개선하는 문제이다.

95. 비효율적인 경영을 해결하려면 먼저 기하학적 발전을 통해 업무 결과를 개선하겠다는 이념적 자신감을 확립해야 하며, 둘째, 혁신은 끝이 없고 혁신을 위한 공간은 누구에게나 존재한다는 개념을 가져야 합니다. 그리고 모든 것.

96. 모든 결론은 조사와 연구를 통해 생성되며 조사와 연구 중에 이유와 해결책을 찾을 수 없으면 놓을 수 없습니다.

97. 경영을 파악하려면 세어야 하는데, 숫자만 세고 파악하면 결국 숫자조차 얻지 못하거나, 거짓 숫자만 잡게 된다. 사람들의 질을 향상시키는 일을 잘하면 숫자는 자연스럽게 나타날 것입니다. 사람의 일에 집중하지 않으면 숫자는 점점 더 나빠질 것입니다. 사람을 셀 수는 없지만 사람은 셀 수 없습니다.

98. 사람중심경영은 경영자의 혁신정신이다.

99. 진정한 인재는 자신을 실현할 기회를 찾는다.

100. 시장은 모두의 우위입니다.