기업 산업 마케팅 사례 분석(2)

기업 산업 마케팅 사례 분석 2:

마이크로소프트도, IBM도 인터넷으로의 전환이 왜 이리 어려운가?

IBM이 전한 소식 off 110,000명이 만들어졌습니다. 많은 사람들이 충격을 받았습니다. IBM은 규모가 그리 크지 않다는 사실을 부인하지만, 이 번창하는 기업이 급속히 쇠퇴하고 있다는 것은 부인할 수 없는 사실입니다.

거의 동시에 다양한 인터넷 기업이 급속도로 발전하고있었습니다. 중국의 알리바바가 미국에 상장되던 날, 2015년에는 시장 가치가 1,300억 달러에 달할 예정이었습니다. 수만 명을 모집합니다. 오르락 내리락하여 사람들을 한숨짓게 만듭니다.

기존 기업의 유전자: 장점 또는 단점?

많은 사람들은 IBM이 최초의 인터넷 실무자라는 사실을 모릅니다. 사고와 최초의 인터넷 사용자인 IBM에게도 기회가 주어졌습니다. IBM은 컴퓨터 분야의 거대 기업으로서 1980년대와 1990년대에도 네트워크 개발에 막대한 투자를 했습니다. 그러나 IBM은 결국 이 기회를 잡지 못했고, 새로운 거물이 탄생했다. 바로 시스코다.

이후 세대에서는 IBM이 기업 고객에게 너무 많이 의존했기 때문이라고 결론지었습니다. 이것은 맞지만 또한 부정확합니다. 표면적인 이유는 이것이지만, 그 이면의 이유는 유전자라는 영원한 주제에 있습니다.

사람과 마찬가지로 기업에도 유전자가 있습니다. 기업이 성공하면 특별한 각인, 즉 유전자가 형성되는데, 이는 바꾸기 어렵고 기업의 발전 경로를 결정한다. IBM의 강력한 유전자는 인터넷의 첫 번째 금을 놓쳤을 뿐만 아니라 인터넷의 수많은 개발 기회도 놓쳤습니다. 최신 것은 클라우드 컴퓨팅입니다. IBM은 클라우드 컴퓨팅 분야에서 고유한 장점을 갖고 있지만 아직까지 이를 파악하지 못했고 자신의 길은 점점 더 좁아졌습니다.

사실 이것이 IBM의 DNA이다. 개인 사용자를 타겟으로 하기보다는 기업, 대기업, 대규모 고객을 중심으로 하드웨어, 소프트웨어, 서비스를 만듭니다.

기업도 사람과 마찬가지로 모두 유전자를 가지고 있습니다. 무엇을 하고 안 하고의 문제가 아니라, '행동'할 수 있는 능력이 있느냐의 문제입니다. 사람과 마찬가지로 이 유전자에도 장점과 단점이 있습니다. 모든 것을 다 해내고 세상을 정복할 수 있는 회사는 없습니다.

IBM뿐만 아니라 인터넷의 기회를 가장 먼저 잡은 기업은 어디일까요?

하드웨어 장비 제조사 외에 인터넷의 기회를 가장 먼저 잡은 기업은 운영자였습니다. . 인터넷 이용자는 모두 실명 이용자인데 누가 잡았나?

차이나텔레콤, 차이나넷콤, 차이나모바일 등 통신사들이 인터넷 정보서비스 개발에 막대한 투자를 했으나 모두 실패했다. .

10여년 전 차이나텔레콤은 인터넷 정보 비즈니스 플랫폼 '인터넷스타' 구축에 막대한 투자를 했으나 10년 넘게 적자를 면치 못했다. 이제는 백엔드 서비스로 완전히 전환됐다. 변장하여 파산했습니다. 원래 넷콤은 2002년 5억 달러를 투자해 정보 서비스 플랫폼인 '천천 온라인'을 설립했으나 2년 만에 문을 닫았다. 8년 전 차이나모바일도 몬테넷을 활발히 런칭했는데, 지금은 몬테넷을 언급할 사람이 몇이나 될까?

국영 기업이고 독점이 원인이기 때문이라는 말도 있다. 이것은 분명히 옳지 않습니다.

국내 사업자뿐만 아니라 전 세계적으로 보면 인터넷을 주도한 사업자로서는 성공한 전례가 없다. 미국의 AT&T나 유럽, 일본과 한국의 통신업체 모두 성공하지 못했습니다.

통신업체뿐만 아니라 성공한 많은 기업, 심지어 소위 인터넷 신흥 기업도 실패했습니다. .왜 인터넷 개발의 모든 기회를 포착하지 않았습니까?

1998년 마이크로소프트는 공개적으로 인터넷으로의 전환을 제안했지만, 오늘날까지도 마이크로소프트는 여전히 소프트웨어 회사입니다. 마이크로소프트는 인스턴트 메시징 도구인 MSN, 검색 엔진인 빙 등 다양한 인터넷 정보 서비스를 실시했지만 눈에 띄게 발전한 것은 하나도 없다. MSN은 이제 다운되었고 Bing은 여전히 ​​어려움을 겪고 있습니다. 저자가 2000년에 실시한 조사에 따르면 중국에서 IE 브라우저의 점유율은 99.98이었다.

마이크로소프트가 IE 브라우저를 무료로 만들었다면 세계를 통일했을 것이고, 360 같은 중국 인터넷 기업들에게는 기회가 많지 않았을 것이다. 그런데 왜 그러지 못했을까?

야후, as 인터넷 기회, 자금, 인터넷 사고방식을 갖춘 세계에서 인정받는 최초이자 최대 규모의 인터넷 기업은 계속되는 불황 속에서 여전히 어려움을 겪고 있으며, 이들의 시장 가치는 최고치의 1/3로 줄어들었습니다. 이유는 무엇입니까?

Sina. 한때 중국의 인터넷 기업이었습니다. 돈과 사람이 있는 신생 기업이지만, 인터넷 정보 사업의 발전 속에서 나타난 게임, 커뮤니티, 전자상거래 등의 기회에 적극적으로 시도했지만 모두 실패로 끝났습니다. .왜 아직도 온라인 미디어 기업인가?

그런데 흥미로운 점은 시나가 블로그와 웨이보의 기회를 잡았고, 마침내 시나 웨이보가 성공적으로 상장됐다는 점이다. 그 이유는 매우 간단합니다. 블로그와 웨이보는 그에게 가장 적합하고 그의 유전자를 지닌 미디어 플랫폼입니다.

Tencent는 QQ를 바탕으로 중국 인터넷의 가장 기초적인 사용자를 마스터했으며 중국 인터넷의 천장이 되었습니다. 업계에서는 Tencent가 일단 모델이 성공하면 이를 따라해 다른 회사에 기회가 거의 없을 것이라고 항상 믿어 왔습니다. 따라서 종종 업계에서 저주를 받습니다. 웨이보가 등장했을 때 텐센트는 QQ에 의존해 시나보다 빠르게 웨이보 사용자를 많이 확보했지만 큰 발전을 이루지는 못했다. 2014년 중반, 텐센트의 웨이보 부서는 완전히 해체됐는데, 시나의 웨이보가 성공적으로 상장한 이유는 무엇일까요?

텐센트도 여러 차례 시도했지만 현재까지 사실상 실패로 끝났습니다. 수익은 여전히 ​​게임에 기반을 두고 있습니다. 이 시대의 진짜 새로운 사업은 위챗이고, 위챗이 탄생한 이유도 QQ의 업그레이드 버전인 위챗의 장점 때문입니다.

IT, 인터넷 분야뿐만 아니라 다른 분야에서도 마찬가지입니다.

2000년 레노버 투자는 포털 FM365를 출시했지만 2년 만에 무너졌다. 레노버는 2000년 뉴오리엔탈온라인에 투자했다가 2002년 투자를 철회했다. 다양한 인터넷 시도가 실패했습니다. 물론, 레노버가 HP나 델에 비하면 적어도 휴대폰 사업이 늘었다는 것은 아니다. 레노보가 잡을 수 있는 이유는 아직은 제조업, 마케팅을 더 강조하는 제조업이기 때문이다. HP와 델은 지금까지 휴대폰 사업을 장악하는데 실패했고 점점 쇠퇴하는 산업의 수렁에서 고군분투하고 있다.

뉴오리엔탈은 온라인 교육에 진출하기 위해 2000년 뉴오리엔탈온라인을 설립했지만, 15년이 지난 지금도 그 수익은 상장사 명세서에 포함되지 않는다. 아직 살아있어서 다행이에요. 공교롭게도 방과후 교육기관인 TAL이 2010년 미국에서 상장했다. 4년 뒤인 2014년에는 TAL의 온라인 교육 사업이 가장 빠르게 성장한 해였지만, 주요 자금 조달 목적은 온라인 교육 제공이었다. 수익은 TAL의 총 수익 4개만 차지했으며 여전히 손실을 입었습니다. 교육과 온라인 교육, 이렇게 작은 문턱을 넘기가 어려운데 왜 그럴까요?

위의 모든 사항은 분석 결과 인재팀의 문제, 비즈니스 모델의 문제, 비즈니스 모델의 문제, 문제 등 구체적인 이유가 있습니다. 전략적 실수 등이 있지만 결국 일반적으로 유전자라고 말할 수 있습니다!

기존 기업이 신흥 산업을 어떻게 장악할 수 있습니까?

유전자는 복잡하며 다음과 같은 요소를 포함합니다. 메커니즘, 문화, 팀 등 어제의 성공이 오늘의 장애물입니다. 자신을 성공적으로 초월할 수 있는, 즉 자신을 혁명할 수 있는 사람은 거의 없습니다.

인터넷에 대한 깊은 이해를 갖고 있는 교육부 과학기술개발원 민 대표는 “MOOC는 대학에서 태어난 것이 아니다, 전자상거래 백화점도 아니고, 인터넷 금융도 은행의 걸작이 아닙니다.

이 유전자는 분석해보면 매우 복잡합니다.

첫째, 관리 문제입니다. 모든 성숙한 기업은 개발 과정에서 핵심 비즈니스를 중심으로 일련의 관리 모델과 방법을 자동으로 형성합니다. 이는 단순한 연결이 아니라 비즈니스 철학을 수반하는 체계적인 것입니다.

예를 들어, 급여 시스템은 주요 사업을 중심으로 결정되어야 하며 새로운 사업에 필요한 인력과 일치할 수 없습니다. 예를 들어, 사업 프로세스와 통제 역시 맞춤화되어야 하며 특히 새로운 사업 관리에 적합하지 않아야 합니다. 산업 특성과 동떨어진 제품과 서비스를 제공합니다.

오래된 회사에서 새로운 제품이나 서비스가 탄생할 수는 있지만 발전 가능성은 확실히 0이다. 왜냐하면 당신은 처음부터 "외계인"이었고, 모든 면에서 부적절하고, 모든 면에서 특별한 승인이 필요하고, 거의 전체 시스템과 싸울 뻔했으며, 모든 기회가 지연되었기 때문입니다. 악마화할 필요도 없고, 어느 누구도, 어떤 부서도 당신을 반대하지 않습니다. 이것은 새로운 비즈니스에 적합하지 않은 시스템입니다.

경영에 있어서 또 다른 중요한 문제는 모든 성공적인 기업은 창업과 발전 단계를 거친 후 곧 큰 문제와 실수를 방지하고 안정적인 발전에 집중하는 단계에 진입해야 한다는 점입니다. 새로운 사업을 위한 공간을 제공합니다. 사실 어떤 대기업도 경영 측면에서 역동적이라고 말하기는 어렵습니다. 수천 명, 수만 명, 심지어 수십만 명을 관리하려면 실제로 한 사람 한 사람을 나사처럼 관리해야 합니다. 그렇지 않으면 반드시 그렇게 될 것입니다. 혼란을 초래합니다. 따라서 성숙한 기업에서는 모든 사람이 위험 통제, 프로세스 사양, 예방 및 통제에 대해 이야기합니다. 새로운 사업, 새로운 제품, 새로운 서비스는 처음부터 엄격하고 표준화된 관리를 강조할 수 없습니다. 프로세스 규칙을 따르지 않고 빠른 대응이 필요한 것은 법의 지배가 아닌 인간의 지배입니다. 그러나 이는 표준화되고 성숙한 기업에는 충분하지 않습니다.

표면적으로 모든 대기업에는 비즈니스 개발 부서와 내결함성 비율이 있지만 이러한 허용 범위는 항상 특정 범위 및 시스템 내에 있으며 새로운 비즈니스의 요구 사항과 관련된 경우가 많습니다. 본질적인 차이점이 있습니다.

둘째, 인간의 문제가 있습니다. 원래 유전자로는 새로운 사업을 전개할 수 있는 인재를 배출하기 어렵다. 우리는 흔히 투자의 핵심은 사람에 대한 투자라고 말합니다. 계획이 틀려도 사람이 좋으면 결국 올바른 방향을 찾을 것입니다. 그러나 아주 성숙한 기업에서는 수년간의 발전을 거쳐 깃털 같은 새들이 모여들고, 사람들도 함께 모여들고, 완전히 동일한 특성과 문화를 가진 핵심 백본 집단이 스스로 축적되어 새로운 것에 적합한 사람들을 창조하기가 어렵습니다. 소위 우수한 전문팀을 도입하기 위해 막대한 자금을 지출하더라도 발전 확대의 문제는 물론 관리 방식, 개념 등의 차이로 인해 결국 실패하게 됩니다.

셋째, 문화의 문제가 있습니다.

문화는 기업의 발전 과정에서 경영 모델과 개념부터 소규모 채용에 이르기까지 창업자와 핵심 백본을 ​​중심으로 기업의 모든 측면에 점차적으로 침투합니다. , 직원 활동, 어디서나. 이런 종류의 기업에서는 의도하지 않았거나 의도적으로 위험을 상기시키는 것이 용감한 마음보다 나은 경우가 많습니다. 사람들의 유형이 다르기 때문에 문화 개념 측면에서 그들은 어디서나 장애물에 부딪히고 통합될 수 없습니다.

문화는 공기에 스며드는 것입니다. 한동안은 뚜렷한 인식이나 불편함이 없으나 날이 갈수록 불만이 커지고 결국 새로운 기업과 새로운 인간은 살아남지 못하고 자동적으로 포기하게 됩니다. 떠나다.

기업의 유전적 표현에는 여러 가지가 있지만 핵심은 위의 세 가지 사항이라고 생각하는데, 이는 새로운 제품, 새로운 서비스, 새로운 사업을 모두 죽이기에 충분합니다.

그러므로 모든 성숙하고 성공적인 기업은 명료해야 합니다. 돈, 사람, 채널, 자원이 있더라도 많은 신흥 산업은 기회가 아니며 세상을 지배할 수 없습니다. . 이것은 더 이상 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 문제가 아니라, 당신이 "할" 수 없음을 결정하는 유전자의 문제입니다.

기업도 사람과 마찬가지다. 자신의 강점을 발전시키고 자신이 잘하는 길을 따라가는 것이 핵심 개발 아이디어다. 비즈니스 개발에 있어서는 분야와 산업을 넘나들며 서두르기보다는 추세를 따르고 핵심 비즈니스의 긴밀한 사슬을 따라 발전해야 합니다. 예를 들어 Tencent는 Weibo 대신 WeChat을 개발하고 Sina는 게임 및 전자 상거래 대신 블로그와 Weibo를 개발합니다.

그렇다면 기업은 어떻게 신흥 산업과 기회, 특히 규모가 큰 산업을 포착할 수 있을까요? 유전적 요인을 고려할 때 더 실용적이고 가능한 방법은 자본을 사용하는 것입니다. 인수, 지분 참여 등의 참여, 참여는 하되 통제는 하지 않고, 최소한 Yahoo의 Taobao 투자 등과 같은 실제 사업 결정 및 운영에는 참여하지 않는 것입니다. 야후의 쇠퇴는 거침없지만, 알리페이의 대주주로 거듭났다. 이는 유전자를 변화시키고 발달을 이루는 효과적이고 현명한 방법입니다.

기업 산업 마케팅 사례 분석 세 번째:

둥펑 푸조 408: 선롱자동차의 최고 판매 모델로 승격

만능 남신 '싸움' 그녀를 위해". Dongfeng Peugeot 408은 Dongfeng Peugeot 제품군 전체에서 매우 중요한 전략 모델입니다. 소비자 초상화는 "Fighting for Her" 칼럼의 컨셉과 일치하는 "만능 남신"입니다. 전능하신 남신님, 그녀를 위해 싸워주세요! 2015년 4월 12일부터 매주 일요일 프라임타임에 시청자와 함께 '역사상 가장 위험한 도전'에 직면한 연예인 커플들을 응원하고 진정한 사랑을 시험해보세요.

이번 특별 협력의 가장 큰 볼거리는 둥펑 푸조 408을 위해 특별히 마련된 세 가지 게임 세션이다. 각 게임 설정은 기존의 외관과 내부 디스플레이 외에도 파워, 핸들링, 안전성 등 Dongfeng Peugeot 408의 제품 장점을 다양한 각도에서 더욱 중요하게 보여줍니다.

탄탄한 스타 라인업과 방송국, 칼럼팀의 뛰어난 창의력과 제작력이 어우러진 새롭게 론칭한 스튜디오 버라이어티 예능 '화려한 그녀'가 첫 방송부터 방송 중이다. 결국 둥펑 푸조 408은 타깃층과 주요 도시에서 시청률 1위를 유지했다. 또한, 408은 출시된 지 반년 만에 중형차 시장에서 확고한 입지를 다지며 월 1만대에 가까운 안정적인 판매량을 보이며 강자들 사이에서 주류로 진입했다. 중형차 시장의 강자.

전국 매출 순위는 18계단 상승했다.

Dongfeng Peugeot 마케팅 부서는 “이번 특별 협력의 가장 큰 하이라이트는 Dongfeng Peugeot 408을 위해 특별히 마련된 세 가지 게임 세션입니다. 각 게임 설정은 기존의 외관과 내부 디스플레이 외에도 파워, 핸들링, 안전성 등 Dongfeng Peugeot 408의 제품 장점을 다양한 각도에서 더욱 중요하게 보여줍니다.

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