펩시콜라가 중국에서 입지를 확보한 방법

1981년 선전의 한 통조림 공장 대표가 자전거를 타고 홍콩을 거쳐 홍콩을 거쳐 미국에서 온 펩시 대표를 세관에 맞이했다. 홍콩의 뤄후항에서 심천까지. 곧 Pepsi는 선전의 통조림 공장과 계약을 체결했습니다. 1982년 펩시는 선전에 있는 이 통조림 공장과 협력하여 "율 소다 공장"을 설립했습니다. PepsiCo 중국 커뮤니케이션 이사 Yang Meihong은 당시 PepsiCo가 중국 시장에 대해 잠정적일 뿐이었다고 기자들에게 말했습니다. 중국의 정책 환경을 볼 때 선전은 홍콩과 상대적으로 가깝기 때문에 투자가 매우 제한적이었습니다. 초기 파트너의 대부분은 경공업 기업이지만 펩시에게 파트너의 진정한 의미는 프로젝트에 대해 중앙 정부의 승인을 얻기 위해 지방 정부에 영향을 미칠 수 있다는 점이므로 난창 민사 국에는 특별한 파트너가 있습니다. 복지 연구소 및 쓰촨성 라디오 및 텔레비전. "펩시가 협력의 대부분을 투자했지만 당시에는 협력 기업에서 외국 지분 비율에 대한 엄격한 정책과 규제가 있었습니다. 펩시는 보통 5% 정도의 아주 작은 지분을 보유했습니다."라고 Yang Meihong은 말했습니다. “음료산업에서는 시장을 먼저 점유하는 사람이 기회를 잡고 주도권을 쥐게 되기 때문에 펩시코는 상당히 엄격한 조건을 받아들였습니다.” 중국에서 펩시코는 브랜드 소유자이자 농축물 공급업체이자 투자자라는 세 가지 모자를 쓰고 있습니다. 중국의 이익은 두 가지 원천에서 나옵니다. 하나는 집중된 유동성이고 다른 하나는 투자자로서의 이익 공유입니다. 이는 미국 등 세계 다른 지역의 프랜차이즈에 대한 펩시의 접근 방식과는 약간 다릅니다. 국제프랜차이즈협회(International Franchise Association)가 정의한 프랜차이즈는 가맹본부와 프랜차이즈 가맹점 간의 계약 관계입니다. 프랜차이즈로서 Pepsi의 수익원은 일반적으로 상표 라이센스 비용과 농축액입니다. 1995년 상하이에 PepsiCo (China) Investment Co., Ltd.를 설립하고 PepsiCo는 중국에 대한 투자를 가속화하기 시작했습니다. 1995년 이후 PepsiCo는 원래의 중국과의 협력 기업을 점차 합작 투자로 전환하기 시작했으며, 파트너와의 협상에 따라 지분 비율을 늘렸습니다. 중국에 대한 투자의 2/3 이상이 이루어졌습니다. 1995년 이후 실시 예정. 지난 2년간 투자해 설립한 2개 충전공장에서 펩시의 점유율은 80%에 달했다. 실제로 정책 제한이 없다면 펩시는 전액 출자 병입 공장을 설립할 가능성도 배제하지 않는다. 펩시는 중국 내 비즈니스 모델이 여전히 프랜차이즈라고 생각하지만, 프랜차이즈의 정의와 거리가 점점 넓어지고 있으며 실제로 펩시의 투자와 운영의 역할도 커지고 있다. 애널리스트들은 현 단계에서 펩시의 투자가 적극적이라고 지적했다. 펩시가 이미 시장을 장악한 이후에는 브랜드 홍보 비용을 제외하면 집중 이익이 거의 남지 않을 것이라고 펩시의 수익원은 판단하고 있다. 이익. PepsiCo Zhu Huaxi 사장은 PepsiCo가 항상 프랜차이즈 경험을 갖춘 강력한 중국 파트너를 찾고 있었지만 지금까지 파트너를 찾지 못했고 향후 2~3년 내에 파트너를 찾기 어려울 것으로 추정된다고 말한 적이 있습니다. 이상적인 프랜차이즈 모델이 형성되지 못하자 펩시코는 자체 투자와 경영을 통해서만 수익을 얻을 수 있었다. 전문가들은 이에 대해 의문을 제기했습니다. 단순히 브랜드 관리를 투자자이자 전반적인 생산 및 판매 관리 역할로 전환하는 것에서 이 역할은 펩시가 잘하는 것이 아니며 큰 도전입니다. 기업 전략 전문가인 Zhixingjian Company의 수석 컨설턴트인 Sun Shujie는 시장 환경의 큰 차이로 인해 Pepsi가 처음에는 비즈니스 모델의 현지 적응을 채택했지만 시장 환경이 점차 성숙함에 따라 Pepsi는 여전히 기꺼이 그렇게 할 것이라고 지적했습니다. 원래의 글로벌 시스템으로 돌아갑니다. 급속한 발전 과정에서 펩시는 현지 시장을 선점하기 위해 마케팅 과정에서 현지화된 커뮤니케이션과 마케팅을 구현하기 시작했습니다. 성숙한 시장 관리 경험을 갖춘 다국적 기업의 경우 이는 당시 시장에 맞는 마케팅 시스템일 뿐입니다. 소비자를 더 많이 만들기 위해 제품과 서비스를 더 빠르고 더 좋게 받아들여 제품 판매를 보장합니다. 펩시가 전 세계적으로 가장 많이 사용하는 방식은 직접판매와 직접배송이다. 중국에서는 특수한 비즈니스 모델로 인해 펩시는 판매지역별로 다양한 채널 자원을 유연하게 확장해 직접판매와 직접배송을 채택해 다른 사람에게 판매하고 있다. 공동도매, 독점유통, 도매업자 관리 및 기타 수단.

Shanghai Millward Brown Marketing Consulting Company의 Wu Bin 부사장은 중국이 WTO에 가입한 후 다국적 기업과 중국 내 전략적 파트너 사이에 점점 더 많은 마찰이 있을 것이라고 믿습니다. 이러한 갈등은 법적 조치를 통해서도 해결하기 어려울 것입니다. 분명히 더 좋은 방법은 이익의 균형을 다시 추구하는 것입니다. 왜냐하면 사업 이익에 관해서는 모든 것이 협상 가능하기 때문입니다. 우빈은 현지화 분쟁의 핵심은 이익 문제이며, 그렇지 않으면 도움이 되지 않고 오히려 갈등을 심화시킬 것이라고 믿습니다. 사업. 이를 통해 펩시가 중국 시장 환경을 잊지 않고, 현지화된 소통을 강화하고, 시대에 발맞추어 발전하고, 중국의 WTO 가입 등에 적응하는 등 중국 내 확고한 입지를 다지기 위해 한걸음씩 나아가고 있음을 알 수 있다.